睿意改革 让发展更专业化

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李宇峰于1978年加入湛江滨水船厂，先后担任定额员、计划调度员、经济师、车间副主任、副科长、副主任及生产经营主管。2001年11月，他主持了工厂的全面工作。2002年7月，海军党委任命李宇峰为厂长。曾担任中国船舶工业协会第二船舶修理分会副会长、中国船舶工程学会船舶修理技术学术委员会第六学术委员会委员，任职期间刚刚经历了“十五”计划。在上级领导机关的支持下，他认真履行厂长职责，认真贯彻党的路线、方针、政策，始终坚持为海军建设服务的宗旨，努力探索新的历史时期工厂稳定发展的道路，探索经济发展的道路。面对军内外激烈的商业竞争，他依靠领导班子的共同努力，调动各方的积极性，团结带领全厂员工，推动企业发展

坚持以生产经营为中心

促进工厂生产的全面发展

“十五”期间，工厂面临着企业内部改革进一步深化、军事和国内市场竞争激烈的时期。工厂坚持以生产经营为中心，以发展为中心，以市场为导向，以效益为目标，以稳定为基础的工作思路，坚持“以军为主体，军民结合，以修为主，修建结合”的经营方针，确定“保持修船业务稳步增长，大力发展造船业务”。十五期间共建造船舶79艘，比九五期间增长16.18%。工业总产值118763.81万元，销售收入118251.01万元，利税724.998万元，分别比九五期间增长96.31%和107%

重大生产经营决策

及其执行效果

在市场经济的大潮中，企业能否持续生存和发展，与企业领导者的工作理念和决策能力密切相关。李玉峰上任以来，在生产经营等一系列重大问题上，坚持正确的思路，抓住机遇，审慎决策，把工厂生产推向新的水平，提高了工厂的整体综合实力。

在充分调研和准备的基础上，该厂参与了船舶现代化改造项目的投标，参加投标的有军内外六家实力雄厚的企业。该厂脱颖而出，获得总分第一名，并以合同总金额3.8亿元赢得船舶改造工程合同。此外，为了进一步扩大工厂造船生产规模，积极寻求市场机遇，2006年，他参与了农业部南海渔政管理局渔政执法船建设项目的招标，并获得总分第一名，最终获得了自工厂成立以来单船造价最高的项目——单船建设1.06亿元的合同订单。通过参与军队内外船舶建造、改装等重大工程项目的投标活动，一方面极大地提高了工厂的知名度，另一方面也标志着工厂的整体综合实力迈上了一个新台阶，形成了修厂改厂相结合的生产经营格局，为工厂的可持续发展奠定了基础。

深化改革

激活企业内部机制

李玉峰在深化企业内部改革的过程中，始终坚持“稳定是基础，改革是动力，发展是目标”的思想，积极稳妥，注重实效，结合实际情况改革企业运行机制。

1、精简主营业务，取消没有未来发展的下属经济实体

本着精干主体、壮大主体的原则，在充分论证和分析的基础上，近年来，工厂开展了对下属无发展前景、拖垮主体的经济实体进行重组和兼并的工作，将工厂经济实体的数量从5个减少到2个，重点扶持这两个基础雄厚、管理规范、市场前景良好的经济实体，并与它们签订责任书，确保工厂经济实体的健康发展。

2.调整生产组织结构，走专业化发展之路

为了适应市场的需要，增强企业的竞争力，在充分论证的基础上，2006年，工厂制定了调整生产经营组织结构的方案，取消了人力、设备资源重叠分散的仿真分厂和长期以来由主厂被动维护的设备维修分厂，成立了专业化分厂。新成立的专业分厂更有利于完成造船和修船生产任务，充分利用和配置工厂的人力资源和设备资源，进一步加强和提高工厂的技术研究能力。

3.稳步推进三项制度改革

(1)建立以岗位工资为主要形式的薪酬体系。通过实行岗位工资制，进一步明确了岗位职责和技能要求，岗位以工资定，更好地体现了按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，进一步调动了一线生产工人的积极性。通过《中层干部年度经济责任制考核暂行办法》和《船舶修造分厂经济责任制暂行方案》的实施，进一步明确了中层干部、职能部门和船舶修造分厂之间的责、权、利关系，中层干部的绩效考核和奖惩与年销售利润、单船目标成本、分厂目标成本和基础管理工作直接挂钩，实行风险抵押金。进一步强化中层干部和一般管理干部的责任意识和管理意识，明确职能处室和分厂在企业管理和成本控制中的管理责任和经济责任，有效降低成本，提高工厂效率。

(2)实施人事制度改革。根据企业的实际情况和企业的未来使命，对中层干部任用制度进行了改革，制定了《中层干部最高任用年龄规定》，实现了中层干部的正常轮换，进一步优化了中层干部的年龄结构和职业结构。一批年轻有为、能够承担企业发展重任的年轻干部担任了中层领导职务，使中层干部焕发了青春。此外，积极探索和建立人才培养机制，通过多种形式和渠道选拔和培养专业技术人才，有计划、有目的地开展技术培训，实行全员职业技能考核和工人技术人员聘用制度，进一步调动员工努力学习、钻研技术业务的积极性。积极创造条件，让青年工程技术人员独立承担重点工程的技术工作，通过实践培训，促使他们尽快成为人才。

4.加快建立目标导向机制和完善经济责任制

建立以目标成本管理为核心的经济责任制是完善工厂配套改革的重要组成部分。建立目标导向和传递机制，提高各级人员参与成本控制的积极性，是工厂实施目标管理的核心，也是工厂各方面不断探索和努力实现的目标。在充分分析和论证目标成本管理模式和运行模式的基础上，工厂制定了《目标成本管理暂行方案》、《单船目标成本控制管理制度》、《分公司运行目标责任书》、《目标成本管理考核办法》等一系列制度。这些制度的建立和实施，进一步明确了工厂各级目标成本管理的职责和权利，进一步增强了工厂各级参与目标成本管理的积极性

注重强化企业

基础工程建设

近年来，在李玉峰的领导下，工厂不断深化企业内部改革，进一步加强和改进了工厂的基础管理工作。(1)在制度化方面，新制定、修订和补充了《现场管理规定》、《关于加强外包和外包价格评估管理的通知》、《基础会计工作管理办法》、《责任成本核算和分厂会计核算管理规定》等一系列企业管理制度和标准，涵盖生产经营、技术、质量、安全生产管理、内部控制和监督等方面。在企业信息化建设方面，近年来，工厂开始了覆盖全厂的计算机信息化建设，并取得了很大的进展。erp管理信息系统完成了生产管理模块和库存管理模块的调试。目前，两个模块运行稳定，采购模块调试正在进行中。工厂计算机信息系统的建立和运行，一方面实现了工厂信息化建设的零突破；另一方面，它为实现工厂内的信息共享、降低成本和提高效率创造了条件。(3)在财务管理方面，我们致力于推进规范化财务管理，高度重视会计、成本核算等财务制度的建立、完善和实施，严格执行国家财务法规，严格履行会计和监督职能，严格管理资金流动和费用，积极筹集资金，满足生产需要，提高资金使用效率，加强目标成本控制，推行责任成本核算，努力降低生产成本，准确及时地为工厂生产经营决策提供依据。

加强技术创新

增强企业发展后劲

工厂注重加强技术创新，努力提高造船和修船技术水平。在造船生产中，经过几年的实践和努力，自主开展造船施工设计，工厂终于突破了较为困难的计算机三维放样技术，结束了边建造边改造的手工放样历史，提高了工作效率和造船质量，标志着工厂造船技术水平的跨越式发展。

在技术改造和基础设施建设方面，在上级领导机关的大力支持和工厂的努力下，“十五”期间共投入1.6亿元，全面完成了工厂设备设施的更新改造，新增数控机床、起重运输设备、检测设备、动力设备和工装工具近1亿元。新建、改建工厂基础设施约6000万元，包括新建厂房、船舶排容量更新改造、工厂供电、供水系统综合更新改造等。“十五”期间，工厂基础设施、工装设备得到全面更新，进一步提高了工厂生产能力，增强了企业发展潜力。

公司简介

湛江海滨造船厂成立于1960年，拥有2120名员工，6个分厂，18个办事处和两个经济实体。工厂拥有3.5万吨干船坞和2000吨船排，主要设备500多台，净资产3.1415亿元。该厂是海军领导下的大型国有独资企业，主要服务于军事装备保障。主要从事造船和机械制造。企业通过iso-9002质量体系认证，获得广东省甲级船舶设计证书。