客户至上的企业重整

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宝钢产销流程的系统创新

为了满足顾客，我们必须有一种能力，这种能力来自于满足顾客的机制。

在激烈的市场竞争环境中，“稳定的质量和准时的交货”并不是企业取胜的唯一法宝，客户提出了越来越多的要求，甚至投诉。例如，随着彩电和冰箱行业竞争的日益激烈，新产品的生命周期越来越短。2000年初，宝钢(以下简称“宝钢”)家电用户提出，宝钢部分产品交付周期比进口产品长，部分超过2个月；产品的索赔期也是一个月左右，影响生产安排。虽然宝钢被要求提供高质量的服务，但低价始终是用户追求的目标。在一年一度的用户座谈会上，我们可以听到降价的声音。

这些来自客户、市场和成本的挑战已经不能用普通的方法来解决了，所以我们必须系统地思考并制定整体计划。因此，宝钢于2001年开始了产销流程的系统创新。这种生产和营销流程再造是基于客户感受到的速度和效率作为衡量业务流程优缺点的标准。通过实施业务流程再造、组织重组和信息系统建设，实现了“外部全面适应、快速反应、内部高效沟通、快速决策”，从而快速提升公司综合竞争力，追求企业价值最大化。

用户满意度低的根本原因

传统上，从营销宣传到产品销售结算的全过程中的用户需求管理都是按照专业分工进行的，如营销、日常销售、生产管理、技术质量、产品运输、财务管理等。，它通常属于不同的部门，如营销、销售、生产、技术、运输和财务。

这种层次分明、分工明确的组织模式，便于企业内部的专业化管理。在以制造业为核心的时代，这种模式无疑是有效的。然而，它的致命缺点是顾客满意度低。原因是:企业的客户代表只能发挥协调作用，用户必须面对多个职能部门；当用户的需求不能得到满足时，必须转移到各个部门进行审批，但是响应速度很慢。

这种传统的分工和层级理论导致了企业业务流程的“碎片化”(铁路警察，每个人管理一个部门)和“起伏”(逐层报告和逐级批准)。在旧流程中工作的人，即使每个人都兢兢业业地做事，即使他们不得不无偿加班，整个流程对用户来说都是低效甚至无效的。因为每个人都没有工作失误，所以不可能调查谁应该对整个过程的低效和无效负责。

为了突破传统管理的瓶颈，宝钢从组织创新、信息系统建设和企业文化三个方面进行了系统创新，并有步骤、有组织地进行了变革管理。

构建精简的产销管理组织

从用户的角度来看，产销系统可以分为四个业务功能层次，即面向客户和市场的销售业务功能、后台技术和业务支持功能、制造过程控制层和生产操作层。

当从过程的角度设计组织功能时，一个实体组织的管理范围必须涵盖某项业务的整个过程。例如，销售管理部门应涵盖销售前、销售中和销售后的全过程管理，制造管理部门应涵盖产品工艺设计、制造和产品检验全过程的生产技术管理。

为了达到快速反应和业务扁平化的目的，有必要建立一个精简的产销管理机构，即对销售部门进行适当的授权，使其在业务运作的第一线具备“业务承诺”的能力，实现对用户的“一站式”服务。因此，有必要整合与“用户承诺”相关的功能和资源，这些功能和资源原本属于各个部门。

宝钢将客户服务、市场预测和定价、产能安排和交货期回复、技术条件谈判(产品设计)、成品物流和运输等功能和资源整合到销售部门。销售财务实行销售业务和财务管理的双重领导。通过上述组织结构调整，销售部的职能部门进行了重新定位，使其具备了从“用户需求”开始到产品订购、制造、交付、结算和理赔全过程的业务管理能力，实现了售前、售中、售后的一站式服务。同样，日常生产物流组织和工艺技术管理都集成到制造管理部门，对制造实行统一管理。

产销流程再造后，宝钢将产品索赔管理业务从技术部转移到销售部，大大简化了产品索赔流程，实施了差异化索赔管理，成效显著。小额索赔由当地宝钢销售公司负责；如果金额超过限额，销售部门(用户服务室)将派人到现场进行审核，并当场核实索赔金额。该公司将授权其做出最终判决的权利，而无需逐层批准。现在，宝钢可以在两周内处理一般的产品索赔业务。

产品索赔耗时长、过程复杂是企业普遍存在的问题。内部原因是产品索赔往往涉及到企业的内部考核，这关系到员工和部门的奖惩。只有明确了内部责任，才能做出索赔决定。这是内部功能管理的典型方式，用户显然不满意。宝钢的索赔处理模式提高了用户满意度，而索赔金额没有上升而是下降。主要原因如下:

* 有利于扩大订单数量。销售人员处理质量异议，通常关注长期订单需求。因为他们不需要考虑日常生产评估，所以他们是相对中立的。一旦他们认识到自己的责任，他们将迅速解决索赔，原则是不影响用户的生产。这样有利于培养用户对宝钢的信任，建立相对的竞争优势。

*有助于提高产品质量。因为内部生产部门不能与用户讨价还价，所以只能通过上一层楼梯来努力提高产品质量。

* 索赔人的处理能力很强。一方面，宝钢加强业务培训，提高产品索赔处理能力；另一方面，它配备了价值10000元的产品检测包，从数码相机、各种测量工具到检测材料，使索赔处理人员在到达用户现场时有能力检测产品缺陷，双方用数据和事实说话，他们是诚实可靠的。

* 加强对用户使用技术的研究。用户在钢材的使用上有问题，或者在产品的使用上有问题，如选材不当、钢材加工工艺不合理、用户设备条件差。为此，一方面要宣传宝钢产品的使用方法；另一方面，要研究用户的使用技术，提前介入用户的R&D流程，使宝钢的钢材与下游企业的设备、设计和生产流程相匹配，提高宝钢产品的“使用质量”。为此，宝钢成立了汽车覆盖件研究所这一技术中心，研究汽车用户的钢材开发和应用技术。

* 用户不是不讲道理的。为了减少新产品、新工艺、新技术带来的产品问题，用户也愿意与宝钢成立新产品联合试生产团队，共同研究钢铁产品的生产、运输、使用和加工，共同承担研发费用。

开发产销供应链信息系统

前置审批、业务分工、层级管理和分工管理都是决策者信息不足造成的。因此，没有信息系统的有力支持，扁平化管理就无从谈起。

在宝钢产销企业的系统创新中，信息系统的定位是:不仅要服务于企业内部管理，还要按照供应链的要求整合内部信息资源，并延伸到用户，为用户创造价值。因此，与传统信息系统相比，供应链模式下的信息系统发生了很大的变化(如图1所示)。宝钢开发了三大应用支持系统，包括电子商务系统、供应链决策支持系统和用户服务知识库系统:

(1)搭建宝钢与用户之间的桥梁

利用电子商务技术实现企业内部系统与用户之间的连接主要包括:

*在线订购方便快捷。

* 用户可以在自己的办公室里查询自己在宝钢合同的生产进度、物流运输、质量信息和结算信息，而不用离开家。这种透明的运作模式也规范了企业的内部管理。

*一旦发生产品质量异议，用户提交产品质量异议请求后，可以跟踪异议建立、处理、理赔和整改的全过程。

(2)支持用户快速响应

用户通常订购数量少，品种多，时间短，变化多。过去，只有少数客户有这种需求，这可以手动处理。然而，这种要求现在无处不在。如何解决“用户需求个性化”与“企业生产规模”之间的矛盾，需要开发面向供应链的企业信息系统，积极介入用户生产组织，准确预测用户需求，建立bzb信息连接；在内部，模型技术应该用来优化企业本身的生产组织。通过利用信息技术，与用户建立业务协同，企业可以充分发挥工业化大生产的规模优势，保质保量按时完成用户合同，满足用户需求。

* 开发用户需求预测模型，研究用户与宝钢之间的整体供应链优化，如用户生产线何时需要什么原材料，如何保证生产和供应，及时优化库存结构，根据用户的生产计划制定自己的销售计划，一旦用户计划发生变化，同步调整公司的钢材销售计划。

* 开发生产优化调度模型，研究内部流程生产的优化组织，解决“用户需求个性化”与“企业生产规模”之间的矛盾，实现大规模定制。根据用户的要求，结合自身的生产条件，利用数学优化工具，合理安排合同的生产组织，实现交货日期的动态响应。

(3)整合用户服务信息资源，实现知识共享

为了支持用户的订单查询，销售人员需要了解产品的销售历史、价格信息、生产能力、质量保证能力、理赔情况和用户信誉。这些信息属于销售、制造、金融和其他系统。过去，销售人员只能掌握销售的业务信息，涉及其他专业的问题只能转移到其他部门进行回复，时间长，效率低。利用信息技术，对这些信息进行整合，进行信息共享，建立用户咨询知识库。前台销售和服务人员可以实时在线查询，并在第一时间响应用户的订购需求，从而达到快速响应和科学决策的目的。

过去，一汽-大众每月与宝钢签订一次钢材供应合同，宝钢根据合同组织生产，并按质、按量、按时按时交货。宝钢不需要关心一汽-大众的货物是否已经交付，生产线是否缺少材料；一汽-大众在宝钢很难掌握合同的具体生产进度。为了保证汽车的生产和供应，一汽-大众只能增加钢材库存。即便如此，它也经常要求宝钢进行紧急补货，这不能适应汽车生产计划的变化。

2003年，宝钢与一汽-大众签署战略合作协议，共同搭建供应链协作平台，一汽-大众的卷材仓库委托(外包)给宝钢管理，要求宝钢确保一汽-大众的生产资料。因此，宝钢的管理从“工厂大门”延伸到一汽-大众的生产线(钢铁原料仓库)，宝钢的仓库建在用户门口。根据一汽-大众的汽车生产计划和每天的生产业绩，从长春到上海的整个供应链的钢材库存状况进行动态平衡，及时调整钢材生产计划，以满足一汽-大众的汽车生产需求。

目前，宝钢已经基本完成了一汽-大众的供应链协同计算机系统，可以根据一汽-大众的汽车生产计划组织宝钢的合同调度、制造和成品运输。目前，宝钢已经完全实现了一汽-大众的周订单、周发货管理模式。高精度生产管理创造了巨大的效益。在双方的共同努力下，一汽-大众的钢铁原料库存同比下降了45%，创造了数千万元的效益。这样，宝钢在为用户创造价值的同时，也赢得了稳定可靠的战略客户。

建立高效沟通的企业文化

企业从追求利润最大化转向价值最大化，即通过企业的有效运作，实现用户、员工、股东和社会利益相关者价值的统一。首先，我们必须树立以客户为中心的理念，用户需求是企业一切工作和活动的中心环节和驱动力；第二，要以人为本，从重视人事管理到人才管理；三是改变以部门为主导、倡导虚拟团队的长期运行模式。

过去，大量涉及用户服务和快速沟通的项目，如用户合同信息在线服务、产品条码管理、用户档案管理和企业信息门户，由于无法预测能给企业带来多少利润，以及投资巨大和技术复杂，被搁置了很长时间。随着互联网技术的成熟和客户服务意识的转变，宝钢在2000年后投资数千万元建设宝钢在线电子商务系统。在线用户服务系统是从2001年初开始规划的，不到五个月就开发出来了。现在，宝钢的客户可以通过互联网查询其合同的生产进度和质量信息，合理安排生产。“宝钢在线”的在线用户服务系统大大缩短了宝钢与用户之间的时间空距离，为用户创造了上亿元的价值。同样，通过构建企业综合信息服务门户和用户档案系统，将用户的需求和建议传递到公司内部系统进行高效流通，从而实现高效的内部沟通和快速的外部响应。