战略供应链 企业竞争的新焦点

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在过去的两年里，我们见证了全球钢铁工业的大发展和中国钢铁工业的巨大增长潜力。当世界的目光更加集中在这片热土上时，我们可以冷静地看到，与钢铁强国和一流钢铁企业相比，高速发展的中国钢铁工业在产业竞争结构和企业竞争力方面还有相当大的差距。如何适应和超越这一新形势，迅速弥补不足，提高竞争力，实现稳定和谐发展，是中国钢铁工业需要不断关注和充分实践的问题。

随着经济全球化、信息化和知识化的快速发展，空企业与空企业之间的竞争范围扩大了，竞争的水平和强度也日益增强。在竞争因素方面，我们已经从争夺市场、资本、技术和人才转变为争夺战略合作伙伴；在竞争方式上，它从片面的市场竞争转变为市场竞争。因此，企业管理的根本目标已经从全面提高竞争力转变为持续的核心竞争力。也就是说，今天企业之间的竞争不再是某个企业在某个时间和某个时间段内对某个终端和客户的一对一竞争，甚至主要是市场份额和覆盖面的竞争，而是基于产品开发和设计、制造、分销和分销、销售和服务的跨时间竞争。这种全方位的竞争使合作的重要性比以往任何时候都更加突出，从而使竞争与合作在更高的层次上密不可分，形成了良性的竞争与合作格局。

可以看出，正是这种全方位竞争与合作的市场模式，进一步推动了企业从营销向更高层次的关系营销转变，从传统的封闭竞争向开放战略合作转变，从效率导向的传统供应链模式向更高层次的战略供应链模式转变。可以说，战略供应链是全面竞争条件下的全方位合作组织，是市场理性发展的必然选择。

简而言之，战略供应链关注企业交易链中所有重要组织的利益，强调基于核心竞争力的资源整体优化和协调发展。战略供应链不仅不同于传统供应链只关注供应链中的某个环节，片面追求最高效率，也不同于上下游一体化，强调全面控制，片面追求稳定。相反，它位于两者之间。它从自身的核心竞争力出发，强调分工合作，追求稳定与效率的平衡。大量事实证明，这种基于供应链的纵向战略合作组织是适应当今全球竞争的有效途径。可以预见，战略供应链因其“以整个供应链为中心”的整体竞争理念，将成为企业竞争的新焦点。

传统供应链通常意味着核心企业通过控制物流、信息流和资金流，将“众多”的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连接成一个链状结构。其管理理念是关注供应链中的某个“环节”，追求供应链的效率。在这种更广泛的企业结构模式下，可以大大降低供应链中所有环节的交易成本，缩短交易时间，降低中央企业的库存水平和采购成本。据相关调查，通过整合供应链，企业可以实现以下效益，如:整体供应链管理成本降低10%；准时交货率提高了15%；销售周期缩短了25%-35%。

战略供应链与传统供应链的最大区别在于合作理念。与传统供应链不同，战略供应链将供应链中的所有交易对象都视为“客户关系”，并以“整个供应链”为中心，寻求“双赢”。并以未来的长远利益为方向，精心选择合作伙伴，将它们联系成一个不可分割、协调发展的整体。强调快速反映市场需求和战略差异化，追求高稳定性、低风险、低成本和高效率，以实现供应链整体价值的最大化。

此外，战略供应链的现实意义和显著特征也体现在协同性、快速性和差异性上。协作是指企业和其他供应链节点企业通过计划、执行、绩效监控、流程优化和跨组织协同运作，加强对资源的控制和利用，使整个供应链产生“双赢”效果，在一定程度上降低企业的风险。

快速是为了提高市场反应能力，在速度上形成领先优势。市场反应的速度、规模形成的速度和实现利润所需的时间正成为企业梦寐以求的竞争武器。在相互信任和全面合作的基础上，战略供应链可以使供应链中每个节点的企业快速掌握市场信息，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与客户的需求高度一致。

差异化是指供应链中的各方通过各自的核心能力和“垂直协作”的有机结合，形成新的核心竞争力，创造差异化的市场竞争优势。传统供应链追求低成本，而战略供应链追求差异化。

如果从供应链的角度来观察国际优势企业的发展历史，我们可以看到，为了加强供应链合作，控制原材料供应、产品制造、分销和销售的全过程，许多企业采用了以“资产”为纽带的“自给自足”的上下游一体化供应链管理模式，这也是工业化中前期资源受限市场环境下非常流行的增长模式。然而，在今天的卖方市场，这种非专业化的商业模式不仅成为竞争的规模优势，而且具有巨大的投资和管理风险。更重要的是，它影响核心能力的培养和拓展，因此被许多企业所抛弃。20世纪80年代以后，在现代信息技术和企业管理新趋势的推动下，发达国家近80%的企业先后采用了先进的供应链理念，并用“战略供应链”模式改革了原有模式。围绕企业核心竞争力、降低市场波动风险等关键问题，公司在全球范围内与供应商和销售商建立了最佳的合作伙伴关系，以“战略利益”为纽带，形成利益共同体，提高供求信息的共享度和市场供求调控能力，逐步拓展到各业务的交叉合作，成为新形势下的“扩张型企业”。尤其是戴尔、ibm、ge等企业的巨大成功，极大地推动了战略供应链思想的普及和供应链管理技术的应用。

可以看出，现代意义上的战略供应链位于上下游一体化和市场交易之间。它不仅可以稳定贸易关系、促进技术创新和提高进入壁垒，还可以有效避免增加经营杠杆、降低贸易灵活性和削弱激励等负面效应。从而在巩固和发展核心竞争力的基础上实现稳定与效率的平衡。

纵观中国企业的供应链，存在着大量的两极分化现象。一是完全市场化，低层次过度竞争；一方面，我们过去常说“大而全”和“小而全”。这种模式不仅无法实现规模经济，而且企业之间普遍存在不匹配。这将不可避免地导致整体效率低下、产业结构改善缓慢和企业负担过重，从而大大削弱企业的竞争力。可以预见，随着全球竞争与合作模式的发展，由单个企业力量形成的超稳定组织模式所形成的供应链已经不能保证企业的稳定发展和壮大。只有关注核心业务和核心竞争力，建立协调发展的战略供应链，才能聚集优势资源，奠定竞争优势。对于正在追赶的中国企业来说，构建战略供应链更为必要和迫切。

首先是因为商业环境的变化。中国加入世贸组织大大加快了中国经济融入全球经济体系的进程。“国内竞争的国际化和国际竞争的民族化”已经成为许多工业领域的现实。经济全球化的核心是企业全球化，企业全球化主要是战略供应链的全球化。这必然导致企业的发展和壮大越来越依赖于企业之间的沟通与合作。通过共享进入市场的成本、技术和机会，双方可以增强新的竞争力，发展现有竞争力的吸引力，通过互信、平等交流与合作相互学习，实现双赢。现代竞争的发展趋势是横向一体化不断增强，纵向战略合作不断深化，竞争对手的权益更加稳定可靠，资源配置效率大大提高。

其次，这是由整体竞争劣势决定的。客观地说，随着我国经济体制改革和经济快速增长，市场竞争意识空前增强，产业结构得到一定程度的优化，产业集中度迅速提高，企业竞争力显著增强。然而，由于市场化后期的历史原因、旧体制的障碍和部门分工的障碍，它在与发达国家和跨国公司的竞争中仍然处于弱势地位。

以钢铁行业为例:2003年，中国钢铁年产量达到2.22亿吨，约占全球钢铁产量的23%，连续八年稳居世界第一。同时，钢材消费量达到2.71亿吨，约占全球钢材总消费量的30%。生产和消费的同步增长表明中国已经成为世界领先的钢铁国家。但是，除了产业集中度低、产品结构和产业布局不合理、公司治理结构不完善等老问题外，铁矿石、焦煤等原材料短缺问题更加突出，物流成本上升，钢铁生产成本大幅上升，成为钢铁行业可持续发展的关键瓶颈。根据市场竞争的规律，大发展必然带来大整合和大淘汰。

因此，保持足够的产业竞争力和企业竞争力，大力推进横向战略并购，提高产业集中度，扩大企业规模，形成以钢铁产业自身竞争力为基础的竞争市场格局，是一条重要途径。然而，影响产业和企业竞争力的关键因素是上下游产业因素，也就是供应链因素。面对中国钢铁行业的现实，迫切需要跨越企业、行业和地区的界限，有效整合外部资源，加快实施纵向合作，构建战略供应链。

此外，由于钢铁产品是低特异性的基础原材料，钢铁企业作为卖方高度依赖交易，这也是许多国际钢铁企业采用纵向一体化增长模式和战略供应链模式的根本原因。

最后，这是由比较优势决定的。与在规模、技术、资本和品牌上拥有绝对优势的跨国公司相比，中国企业的比较优势在于生产环节和当地营销网络中丰富的客户资源、渠道资源和文化资源，战略供应链可以充分利用这些资源整合、驱动和聚集外部资源，从而巩固和提升自身优势。

战略供应链是竞争理念的演变和企业使命的升华。在实施过程中，不仅需要整体战略及其理念的重组和创新，还需要充足资源的支持，这无疑是一项艰巨而复杂的系统工作。对于中国企业，我认为应该从以下几个方面入手。

首先，我们必须明确我们的核心业务和核心竞争力。战略供应链管理的理念之一是培育、发展和巩固核心竞争力和核心产品，其重要的运行机制是核心竞争力的协调。企业只有在有效界定核心业务和核心竞争力的基础上，才能选择合适的合作伙伴，加入合适的供应链，从而扩大自身价值，弥补自身不足，也才能有效提升整个供应链的市场领先地位和竞争实力。

第二，要重视战略管理。可以说，战略供应链中的合作伙伴是基于长期的战略利益而结合在一起的，但他们仍然是独立的，他们的权利和义务是平等的。在这种情况下，战略供应链的管理与传统的行政管理或具体的业务流程管理有很大的不同，这就要求有很强的战略协调能力，许多合作失败都是管理失败。因此，有必要设置动态战略评价指标，任命最佳管理代表。同时，选择伴侣也很重要。一般来说，我们应该选择那些具有相同或相似的企业文化和价值观。常言道，“不同的方法不适合彼此。”没有相互理解的战略概念，很难想象我们能顺利合作。即使我们合作，我们也会因为高昂的管理成本而失败。

三是搭建一个整合的信息平台。这是实施战略供应链集成管理的关键技术基础。如果没有每个节点企业内部的信息化和一体化，没有统一规划、统一采购、统一生产、统一物流配送和统一销售，就不可能从整个供应链上控制采购、生产、仓储、运输、配送和销售等物流环节的效率和成本。

第四，应形成诚信竞争与合作的理念。作为竞争与合作的结合体，竞争与合作的理念是市场经济的本质特征，是竞争理念的演进，是产业和企业可持续发展的保障。只有诚信互信，树立竞争合作的理念，才能摆脱各自为政的束缚，构建更好的战略供应链。同时，要求每个节点企业树立“大企业”的理念，形成“大企业体系”。消费者、销售商和供应商是“大企业系统”的成员，是整个供应链的关键组成部分。

宝钢作为中国改革开放的产物和典范，早就确立了客户服务等先进理念。从选择“直接供应给客户”到“战略客户”，从“100%合同完成率”到“标准+α”，是一种以市场为导向、以用户为导向的战略措施。对于供应商，他们先后采用了“以市场换技术”和“以投资保护资源”的运作模式。在公司内部，“子公司业务剥离”的运作实际上是一个内生的战略供应链。在集团公司统一经营的条件下，主营业务和子公司业务形成相互合作和各自发展利益的结合。特别是在宝钢集团新的发展战略框架下，推进一体化、信息化和扁平化被提到了集团未来发展的战略高度。

近年来，宝钢与上游铁矿石、煤炭、航运、下游汽车、家电等众多优秀企业建立了合作伙伴关系。，建立了长期稳定的资源供应，确保了稳定的原材料供应和运输能力。2003年，在汽车行业、家电行业、机械行业、交通运输行业和通信行业平均增长率超过40%的情况下，宝钢通过长期稳定的战略供应链合作取得了良好的经营业绩。从这个意义上说，宝钢已经有了坚实的内部基础，战略供应链的整体运作已经初具规模。

总之，战略供应链已经成为现代企业赢得竞争的法宝。只有摒弃传统的管理模式，树立竞争与合作的理念，努力构建战略性供应链体系，才能在经济发展的前沿取得胜利。宝钢愿与国内外优秀企业真诚合作，共创辉煌未来。