创新图强的“治水”人

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什么是企业？有人说这是一艘抗击风暴的大船，有人说这是一所学习、提高、发展和进步的大学校，有人说这是一个所有员工都分担风险和利益的大家庭。然而，第一钢铁企业发展有限公司被称为“水库”。

开发公司成立于1991年底，一直负责第一钢铁公司富余劳动力安置的“蓄水池”职能，“控水”成为企业管理的重点。由于自身的“先天不足”，多年来遵循“只储不流，只堵不泄”的经营理念，整个公司逐渐陷入了因一钢盈利而亏损的泥潭。

2001年，第一钢铁公司对开发公司领导班子进行了调整。经过两年多的努力，开发公司发生了翻天覆地的变化。这些变化倾注了开发公司董事长兼总经理吴建伟的智慧、勇气和心血。

首先，封堵和膨胀同步进行，“储水”功能得到扩展和改善

针对“先天不足”的症状，吴建伟注重“调养”，规定了“三个调整”。2001年亏损减少338万元，2002年利润超过500万元。他关于营销策略实践的论文获得了上海市“企业改革与管理”一等奖。

开发公司“蓄水”的最大特点是人多。好的管理是丰富的人力资源，坏的管理是一场大灾难。2001年，吴建伟上任后，经过调查研究，认为要改变被动局面，首先要做到堵与扩同步，扩大和完善“蓄水”功能。为此，他开出了“调整经营资产、调整营销战略、调整管理结构”的药方。

经营性资产调整以“堵漏”为重点，尽快解决不良资产和应收账款问题。吴建伟组织人员两次清理资产，逐项清理历史遗留问题。在过去的三年中，已结清6500万元人民币的应收账款。同时，成立了债务清算部，通过上门催款、结算转账、损益转账、“买一送一”、依靠法律支持等方式，大力推进债务清算工作。截至2003年6月，应收账款已减少到300多万元，归还资金1992万元。

营销策略的调整是为了“扩张”。吴建伟从实际出发，制定了完整的营销策略，迅速建立了营销信息系统，理顺了经营机制，形成了“生产围绕市场，经营围绕客户”的经营理念，有效地扩大了生产经营规模。在成功实践的基础上，他撰写的《上海第一钢铁冶金发展公司营销战略实践研究》获上海市企业联合会和《上海企业》杂志“企业改革与管理”论文一等奖。

管理结构调整主要是理顺管理机制，为企业发展增添活力。在团队的支持下，吴建伟采取了四项措施:第一，对业务进行分类，使每个单元成为一个独立的业务或相关业务的集合。二是大胆兼并一些亏损单位，技术落后、长期亏损的耐火材料厂和华联厂相继关闭。第三，根据发展战略建立新的业务单元，例如，为了扩大第一钢铁公司的服务范围，设立工程技术、合作服务等分支机构。第四，清理了孙子公司，关闭了17个孙子公司或运营部门。结构的调整不仅集中了分散的力量，提高了核心竞争力，也使单位管理层能够集中精力开拓市场，扩大主营业务。

“三个调整”的实践取得了显著成效，开发公司的“储层”功能大大增强。2001年，大量不良资产被清理，与第一钢铁公司发布的考核指标相比，损失减少338.37万元；2002年，清理不良资产744万元，扭亏为盈；2003年不包括耐火材料厂、华联厂等固定资产的实物损失，损益转移4356万元，年利润超过500万元。

第二，蓄水和调水并举，把“死水池”变成“活水源”

在吴建伟，裁员、推荐、安置和分流同时进行，使“死水”成为“活水”，富余人员成为企业的生力军。在过去的三年里，开发公司接收了第一钢铁公司的2400多名员工，减少了945名员工，推荐了1502名员工重新就业，安置了518人，但冲突没有加剧。

到2000年底，开发公司只有2000名员工。随着第一钢铁公司不锈钢工程建设的推进，要求开发公司加大分流安置力度。开发公司的员工人数迅速增加，到2003年底，员工总数达到4400人。为了稳定劳动力，安置富余人员，吴建伟提出了减员、推荐、安置、分流同步进行的措施，使大量人员能够储存、快速转移和流出，成为生活的水源。

为了分配和安置第一钢铁公司的员工，开发公司把压力和困难留给了自己，每年都加大裁员和分配再就业的力度。每年吴建伟亲自挂帅，要求各级干部在减员过程中落实三项措施:思想指导到位、关心帮助到位、待遇计算到位。在过去的三年里，开发公司已经减少了945名员工，没有冲突加剧。

吴建伟把职业介绍和职业培训作为解决再就业工作的重点。开发公司工会及其下属的益江劳务公司先后开设了计算机初级培训、机动车驾驶员培训、插花艺术、超市收银等培训课程。，有1654名学员。登记了1，278名求职者，推荐了1，502次面试，雇主雇用了761人。

为了妥善安置分流的富余人员，吴建伟采取了三项措施:思想引导、挖坑育苗、结构调整和分流。通过广泛深入的思想政治工作，化解了矛盾，使一钢分流的富余人员能够愉快地更换劳动合同(改为与开发公司签订劳动合同)，顺利地踏上新的工作岗位。“挖苗”不仅在第一钢铁公司赢得了400多个合作岗位，还在社会劳动力市场赢得了近100个保安和保洁岗位，三年内安置富余人员518人。同时，积极参与地方经济合作，为开发企业向外拓展提供平台，探索本土化和民营化，分流剩余劳动力。2002年9月和11月，幼儿园本地化和印刷厂私有化改革成功。

第三，抓住发展机遇，建设一个清泉大水库

吴建伟紧紧抓住在第一钢铁公司建设不锈钢精品基地的机遇，组织制定了开发公司的五年发展规划，探索了将“蓄水池”扩大为大型蓄水池的创业之路。何和他的团队成员撰写了两篇论文，分别是《高精尖》、《企业文化创新建设》，分别获得了2003年上海市优秀管理成果三等奖和宝钢集团创新论坛优秀论文奖。

目前，第一钢铁公司正在建设不锈钢精品基地，这为发展公司提供了难得的发展机遇。吴建伟挑选精兵强将组成“五年发展战略”研究小组，制定了开发公司的五年发展规划。

开发公司的五年发展规划以“服务、发展、壮大”为主题，将“水库”建成了一座大型水库。该战略的中心思想分为三个步骤:第一步是整合公司的战略资源，特别是如何配置丰富的人力资源，理顺机制，夯实基础，主要做好“三个调整”；第二步，2003年1月，开发公司转型为多元化投资的有限责任公司，使企业真正成为以股东利益为导向的市场竞争主体，能够不断自我加压；第三步是建设五个基地，即生命物流支撑基地、人力资源培训教育基地、生产合作服务基地、不锈钢延伸产品加工基地和工业废弃物回收基地。目前，五个基地中的三个已经初具规模，正在大力建设工业废物处理基地和不锈钢深加工基地。这两个基地的建设不仅使开发公司有能力处理第一钢铁公司的所有工业废料，而且还拥有自己的拳头产品——不锈钢系列产品。他和他的团队成员共同研究和实践了这一成果，并撰写了一篇题为《主辅分离后辅体的出路在于“高而强”的论文，获得了2003年上海市优秀管理成果三等奖。

与此同时，吴建伟不遗余力地推动企业文化的创新和建设，以营造一种清泉流淌的企业氛围，让员工更好地发挥自己的潜力。他主持制定了开发公司的企业精神、企业目标、企业宗旨和企业价值观，绘制了公司会徽，编制了开发公司档案。积极推进制度创新、管理创新、制度创新、科技创新、产品和服务创新。他高度重视职工队伍建设，强调培养职工群体的健康行为，营造团结、进步、文明的文化氛围。随着企业创新和建设的深入，鼓励广大干部职工树立正确的市场观、企业观和价值观，以极大的热情投身第二次创业。他的《论创新和企业文化建设在提升企业综合竞争力中的作用》被宝钢集团收录在《创新论坛文集》中。

第四，尽最大努力控制水，成为创新和力量的领导者

吴建伟努力实践“三个代表”重要思想，以“无愧于钢铁企业，无愧于职工”为行动准则，致力于企业的发展。员工们称赞他是一个“有思想、有创新、有勇气、有感情”的好领导，两次被评为宝钢集团优秀党员，并被所在选区选民选为宝山区人民代表。

在三年的工作中，吴建伟致力于开发公司的发展，精心管理“水库”，真正做到了“舍小为家，舍个人为集体”。吴建伟对他爱人的三个字反映了他优秀的品德和风格。

调到开发公司后，吴建伟对他的爱人说:“我的工作会更忙，将来我的家庭就靠你了。”吴建伟每天在公司工作将近10个小时，几乎没有假期。有时甚至在公司里不分昼夜。一钢与嘉定嘉良轧钢厂的劳动合同今年到期后，一钢有175名工人需要搬迁。他和党委书记在嘉良轧钢厂分批召开座谈会，连续两天两夜与员工谈话，直至175名员工全部与开发公司签订新的劳动合同，重新上班。三年来，他不关心女儿的学习，甚至没有和妻子在医院呆过一天。2003年5月，非典肆虐的时候，吴建伟的爱人发高烧，被诊断为急性肺炎。他在医院接受了整整一周的输液治疗。吴建伟事后只对妻子说了一句“对不起”。吴建伟的母亲经常因为健康状况不佳而住院一两周。这时，吴建伟总是对妻子说:“自古以来，忠孝难行，还是应该去医院陪你。”有时，我妻子因为工作过度说了两句气话，吴建伟用一种愉快的语气说:“我要配得上一个钢铁公司，配得上员工，所以我为我的家人感到难过。”吴建伟的妻子说:“这句话几乎成了他的口头禅。他对家人非常严格。他不允许亲属以他的名义或利用他的权力谋取利益。他不允许包括妻子和女儿在内的亲属乘坐公交车。”

吴建伟获得了工商管理硕士学位，但仍然努力学习。坚持学习马克思主义经典理论文献和党的路线、方针、政策；广泛涉及政治、经济、文化、管理等书籍。吴建伟对自己的成就并不自满，“每天从零开始”。他要求自己和下属做到这一点。吴建伟有良好的民主作风，谦虚谨慎，集思广益，严格自律和宽大处理。吴建伟全心全意依靠员工振兴发展公司，关心员工的疾苦。在公司发展的第一年，他帮助工会完善了与社会救助相匹配的互助制度；建立促进再就业的网络。在假期，吴建伟总是带领一个团队去拜访贫困工人的家庭。这位工人因重病住院，他想尽一切办法找时间去看他。开发公司的许多困难员工得到了他的关心和帮助。

三年来，吴建伟努力实践“三个代表”重要思想，在职工中享有很高的声誉。他被员工称赞为“与时俱进、勇于思考、开拓创新、勇往直前、关爱员工”的优秀领导者。