零售商成了品牌杀手﹖

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曾经，各种零售商只是产品流通的渠道和品牌的垫脚石；现在，它们不仅主宰了产品的价格和规格，而且变得越来越强大。他们是全新的力量还是品牌杀手？

随着零售商变得越来越强大，他们成为了成熟的品牌。7-11、家乐福、沃尔玛……可能比许多供应商的品牌更出名。这使他们能够成为“裁判和球员”，以更低的价格在任何产品上坚持自己的品牌，当然也能卖得更好。世界最大的零售商沃尔玛，其总收入的40%来自自有品牌，其狗粮已经超过领先品牌purina(由雀巢生产)，成为市场第一。一些人甚至预测沃尔玛可能成为下一个宝洁公司。

一个强大的零售商是品牌的噩梦

“强势零售商是品牌噩梦”这句话过去并未受到重视，但今年8月中旬陈坤和洪在台湾省的纠纷，很快让消费品制造商指责零售商态度强硬。当时，宏碁总经理王振堂为第二大指定零售商、髡残头号竞争对手国家电子公司做了宣传，称国家电子公司出售了宏碁

台式电脑“已经超过了赞坤”，然后赞坤以低于1800元的价格推广宏碁电脑。与此同时，它还在媒体上做广告，抗议宏碁未能按照客户的订单发货，导致赞坤的宏碁电脑出现短缺。零售商和品牌所有者之间的斗争使得髡残的销量增加了两倍。

一般来说，零售商想要一些名牌产品作为向导，这样名牌产品就可以以低于市场的价格出售，以吸引乘客。此时零售商宁愿牺牲毛利作为促销费用。他们利用采购杠杆找到了两个著名品牌，并要求他们轮流降价。如果你下跌而我没有下跌，就会有市场压力，所以价格越来越低。近年来，生产过剩、供过于求以及制造商对有限柜台的需求增加了零售商讨价还价的筹码。

零售费用正在上升，并且有许多名称:“货架费”是产品货架所必需的；新产品上市时应增加5%的毛利贡献；销售业绩达到目标，每年有“年度扣款(年度反馈)”和每月有“月度扣款”；新店开张时，制造商应该赞助它；如果产品被推广，将支付“广告费”。以饮料为例，新产品的成本是过去的三倍。

据家乐福集团发言人说，所有这些费用都不在空.在传统小零售渠道的运作过程中，制造商不得不雇佣大量的销售人员，并准备大型车辆进行配送，而零售商现在有统一的仓库和物流中心，只要制造商的货物可以放进去，其余的就由零售商负责。家乐福敢于狮子开口，因为它无所畏惧。它是世界上仅次于沃尔玛的第二大零售商，年营业额约为647亿美元。在一些发展中国家，其市场份额超过40%。

以连锁便利店密度极高的台湾省为例，平均每3357人就有一家便利店。7-11占据了近50%的市场，与排名第二的整个家族一起占据了整个行业市场的近70%。台湾省超市行业的垄断状况更加严重，前三名公司的市场份额达到54.2%。当地制造商的座右铭是“谁犯规，谁将失去10%的年度表现。”7-11背后有一个统一的团体，统一和新奇是死对头，所以中国台湾省有3000多家7-11不卖孔师傅方便面。

谁谋杀了品牌

过去，消费品制造商利用大众媒体主宰世界。由于中国零售业不够发达，宝洁旗下的玉兰油成为中国年广告成本最高(约15亿元)的品牌。在发达市场，由于媒体的分化，其对消费者的影响间接减弱(有线电视台有99家，所以流行色彩较弱)，品牌建立的门槛也提高了。根据《美国森林》的统计，购买决定不再是在电视机前做出的，40%的人在上架前决定买什么。在发达市场，百货公司和零售商的平均利润只有0.99%，零售商已经发展了自己的品牌以应对竞争。美国《财富》杂志称其自有品牌为“品牌杀手”。就连全球最大的消费品制造商宝洁公司也不得不承认，在某些情况下，零售商的自有品牌是更强的竞争对手。

对于零售商来说，只要是销量大的商品，顾客不在乎品牌，他们就可以进入。更专业地说，所有品牌忠诚度低、价格敏感度高、偏好低的商品都可以设定为自己品牌的目标。它有多致命？以水、卫生纸、大米、油和盐为例。私人品牌约占市场的20%。去年，卫生纸的总销量下降了17%，而私人品牌的销量却逆势增长了54%。家乐福承认，他们不愿意涉足任何需要花钱研发的商品。当然，并不是所有的产品都适合推出自己的品牌。在欧洲和美国，果汁和牛奶是自有品牌的成功产品，但在亚洲，消费者不信任它们。

一些零售商采取代工策略，要求制造商代其加工，即零售商不需要为自己的品牌做广告，节省的成本变成了差价。然而，有些人采取“我太低价格”的路线，7-11套和开发潜在的商品流通规格本身，然后找到制造商来处理它们。

制造商如何突破

面对大零售商时代，制造商应该做什么，降价还是坚持自己的原则？答案非常简单，那就是保持品牌的影响力。不管零售商有多强大，唯一能对抗它的是消费者。P&G占据了全球洗发水市场的30%以上，但它坚持不向零售商支付回扣，而是更加关注如何让零售商卖出更多产品。

另一个著名的例子是金卡布朗咖啡，它已经在中国台湾省与家乐福僵持了13年。金卡罐装咖啡的市场份额超过50%。为了保持品牌价值，其销售价格和购买价格已经20年没有变化了。16年前，家乐福进入中国台湾省，3年前，金车进入家乐福。后者在没有事先通知的情况下，以低于成本的价格促销货物，结果，金色轿车立即将所有货物抢了回来。为此，金卡切断了家乐福的货物3个月，家乐福三次进出后才同意落户。制造商的另一种方法是不断增加品牌价值，比如广告，迫使零售商退出。

《财富》杂志认为，只有领先制造商的名牌产品才有机会在未来生存。家乐福将商品分为三个层次:领先品牌、乐嘉品牌和低价品牌。这样,“中间制造商”的生存空间空将逐渐缩小，而前三名之外的制造商只能成为零售商的加工点。联合利华几年来一直在精简其品牌，其产品从1990年的1600种减少到200种，将其有限的资源集中在著名品牌产品上，如多芬和立顿红茶。

有一段时间，布兰的鸡精依靠7-11的品牌力量，7-11背后的统一集团模仿布兰推出统一鸡精，迫使布兰的价格降低。为了不被统一所扼杀，布莱恩重新安排了零售渠道，加强了便利店以外的渠道，并战略性地与保险和信用卡公司结成联盟，开发新的销售模式。强大的公司也会考虑收购现有零售商的股份。

零售渠道是品牌的血液。长期对立对双方都没有好处。越来越多的制造商开始学习共存共荣之道。零售商对效率的要求也使得品牌竞争更加时间敏感。在低利润时代，只有巨头才有竞争资本。名牌产品应该更加注重R&D和创新，增加附加值以应对大零售商。