如何避免绩效管理风险？

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如何规避绩效管理的风险？

临近年底，企业开始计划实施年终考核，并将年终考核结果与员工年终奖励发放和工资调整挂钩。有些企业甚至将年终考核结果与员工培训、岗位或工作调整、员工劳动合同的续签、解除和终止等安排挂钩。产生这种联系的法律原因是，根据《劳动合同法》第40条，如果工人经过培训或调整岗位后不称职，雇主应提前30天书面通知工人。那么企业应该如何理解这一规定呢？在实际操作过程中，如何运用本文来调整劳动关系，避免实际操作风险？

第一，准确理解“不称职的工作”

所谓不称职，是指劳动者经考核不能达到用人单位设定的工作目标。要准确理解这一概念，我们需要把握以下三点:

首先，无能不等于无能。不称职只能在考试后提出，而不称职不需要经过考试。例如，用人单位计划招聘大学本科以上学历的员工担任薪酬管理职位，而小李只有大学文凭。显然，小李不适应岗位工作的需要。这时，这个结论是在没有考察小李的情况下得出的，所以不能胜任岗位工作。

其次，工人的无能是针对他们所从事的工作。没有他们的工作，就没有无能的问题。

例如，将五个从事相同工作的工人放在一起进行成对比较，最后将丁工人排在最后，最后得出丁工人不适合该工作的结论。那么这个结论合法吗？显然，这不是事实，因为这一结论的依据是丁劳动者与其他四位劳动者比较的结果，而不是对丁劳动者的岗位工作进行评价的结果。五个工人成对比较。即使有五个工人有资格做这项工作，也总有一个人排在最后。在这个时候，认为排名最后的人不适合这项工作是不合理的；如果五个工人都不称职，其中一个将排在最后。假设前四名不称职，最后一名不称职是荒谬的。

为防止部分部门领导在年终考核中成为“老郝先生”，单位制定的《员工绩效管理办法》明确规定，部门中优秀、良好、合格和不合格的比例分别为10%、30%、50%和10%。单位总裁办公室有10名员工，华是办公室文员。在年终考评中，华虽然得了70分，但由于得分最低而被评为不合格。华某拒绝承认他在年终考核中得了70分。他怎么还能被评为不合格？总裁办公室主任回复，公司规定年终考核不合格等级的比例为10%，总裁办公室有10名员工，必须有一名员工不合格。虽然华某得了70分，但他的分数是办公室里所有员工中最低的，所以不合格等级的配额只能给他。很明显，总裁办公室主任的回复是不合理的，因为华的不合格业绩评级不是基于他的岗位工作，而是基于公司的强制排名，将员工的业绩等级强制排名到一定的水平，不符合法律规定的不称职工作情况。

第三，工人的不称职意味着一个标准化的评估程序，也就是说，工人不称职的结论不是简单地由称职的领导作出的，而是需要经过一套标准化的评估程序，没有这个评估程序的雇员不称职的结论在法律上是站不住脚的。

二是注重绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理的第一个环节。一个好的绩效计划是确保绩效管理成功的开始，也是避免绩效管理风险的关键。许多绩效管理风险实际上都在绩效计划阶段埋下了隐患，那么在制定绩效计划时应该注意哪些问题呢？

首先，绩效计划的制定应基于岗位分析和标准化的岗位描述。

制定绩效计划无非是确定绩效评价指标和衡量标准，其中包括如何确定指标和标准，确定哪些指标和标准，以及确定多少指标和标准等。：

(1)如何确定指标和标准是为了解决指标和标准的来源问题，即绩效计划中的指标和标准从何而来。一般原则是绩效计划的指标和标准只能来自岗位分析，来自岗位说明书中规定的岗位职责和工作内容。因此，要制定好绩效计划，首先要做好工作分析，编制标准化的岗位说明书，明确每个岗位的职责和工作内容，并根据岗位的职责和工作内容确定岗位的主要考核指标。同时，结合年度目标分解要求，确定各项考核指标的衡量标准，这是确保绩效考核以人的工作而非仅仅以人为本的基础和前提。当然，道德、能力、勤奋等抽象的评价指标也可以作为员工的评价指标，但它们只是辅助指标，不能作为员工的主要评价指标，更不用说员工的道德、能力、勤奋等评价指标了。如果只评估这些指标，就不能作为判断员工是否胜任工作的依据。

(2)确定什么样的指标和标准才能解决其性质和要求的问题。一般来说，确定什么样的指标和标准有五个要求:第一，具体性，要求指标达到目标，适度细化，随情况变化；其他情况下的抽象、笼统和重复指标不符合要求。第二个是可测量性，它要求指标要么是定量的，要么是行为的，而且数据是可获得的；主观判断、非行为描述以及数据或信息不可用的指标不符合要求。第三是可接受性，这要求指标可以通过艰苦的工作在适当的时限内实现；指标和目标过高或过低，实施周期长，不符合要求。第四是工作相关性，要求指标与工作相关、可证明和可观察；与工作无关、假设、不可观察或已证明的指数不符合要求。第五是时效性，要求指标使用时间单位，注重效率；不考虑时效性或使用模糊时间概念的指标不符合要求。

(3)确定多少指标和标准是为了解决指标和标准的数量问题。有必要从一个方面来评价员工的能力，但是要从多个角度和各个方向来评价，因为员工在一定时期内某一方面做得很好，而在其他方面，由于精力投入不足，绩效结果可能不是很好，所以如果只评价员工的不好的工作，而忽略了员工的优秀工作，可能会降低员工的绩效；相反，如果我们只评价员工做得好的工作，而忽视了对员工做得不好的工作的评价，这可能会提高员工的绩效。这两种情况对员工不公平。因此，绩效指标和标准应该是全面的，这是对员工多方面和多指标的衡量，而不是单方面和单一的指标。因此，应选择多个考核指标和标准，赋予不同的权重，并通过综合计算得出总的评价得分，作为判断员工是否胜任工作的依据，以获得法律上的认可和支持，避免单一的考核指标和标准导致的评价结论。

其次，绩效计划应以绩效目标责任书的形式体现出来。

绩效计划的内容是考核指标和衡量标准，绩效计划的表达形式应该是绩效目标责任书。在签订绩效目标责任书时要注意以下三点:(1)绩效目标责任书必须明确注明用人单位对劳动者的岗位考核指标和衡量标准，并注明各项指标的具体含义、权重、评价规则或评分方法。(2)绩效目标责任书应由主考官和考生双方签字认可，并注明签字日期。主考官签名表示主考官履行了告知考生考核指标和标准的义务，考生签名表示考生认可并接受上述考核指标和标准。(3)绩效目标责任书应妥善保管。绩效目标责任书一经签署，双方各执一份。用人单位将绩效目标责任书交给劳动者时，劳动者应当签收。由于绩效目标责任书是解决用人单位与劳动者之间绩效纠纷的主要证据之一，用人单位承担举证责任，一旦用人单位与劳动者之间发生绩效纠纷，用人单位需要证明其不仅与劳动者签订了绩效目标责任书，还将其移交给劳动者。因此，签订绩效目标责任书是完善绩效计划管理、规避绩效计划风险的重要环节。

第三，注意收集绩效信息

成绩信息在这里是一个宽泛的概念，一般指反映考生成绩的各种信息和材料。注重绩效信息的收集，不仅是对考生公平评价的要求，也是用人单位在绩效纠纷中承担举证责任的要求。为此，我们需要做以下三个方面的工作:

首先，我们应该注意收集各种形式的绩效信息。表演信息有多种形式，包括书面信息、物证、视听信息、证人证言、当事人陈述、专家结论、检查记录等。各种形式的履约信息的证明力不同。一般来说，物证、档案、鉴定结论、检验记录或公证登记的书证具有较高的证明力，而其他书证、视听资料和证人证言的证明力较低。相同表现形式的表演信息的证明力会有所不同，因为它来自不同的时代、场合和人员。例如，如果同一证人证词来自同一单位的雇员，其证明力必须低于来自非单位人员的证明力。因此，绩效管理人员应该是一个敬业的人，注意收集不同形式的绩效信息，特别注意收集具有较高证明力的绩效信息，这不仅有助于公平合理地做好绩效评估工作，也有助于有效处理绩效纠纷。

二是注重多渠道收集绩效信息。从来源来看，绩效信息来自考生、主管和同事，也可能来自供应商和客户，因此来源很多。考生的成绩信息证明力最低，因为考生很难对自己做出客观公正的评价；由于管理者的管理风格和个人偏好的影响，来自管理者的绩效信息经常被泄露；由于竞争等各种因素，来自同事的绩效信息有时是不公平的。相对而言，供应商和客户的履约信息具有较高的证明力，容易被司法部门认可。仍在试用期的厨师小李被A公司解雇，理由是小李被证明不符合录用条件。小李拒绝申请劳动争议仲裁。在仲裁庭上，甲公司提供了餐厅领班和几名服务员的证言，证明小李不具备厨师资格，未被仲裁庭采纳。原因是餐厅领班和服务员与A公司有利害关系，他们的证词不能作为判定小李不符合录用条件的依据。因此，在仲裁阶段，甲方败诉，仲裁庭要求甲方恢复与小李的劳动关系，继续履行原劳动合同，并承担以前给小李造成的损失。甲公司不服，向人民法院提起诉讼。在法庭上，甲公司给出了顾客对小李建议书的意见，表明小李做的菜要么太咸，要么太淡。根据证据，甲方胜诉，法院裁定甲方与小李解除劳动关系是合法的。

第三，要注意在绩效管理的不同阶段收集绩效信息。绩效管理分为四个阶段:绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈面试。每个阶段将产生不同的性能信息和数据。在绩效规划阶段，会有一系列的绩效信息，如绩效指标、衡量标准、指标评价规则和评分方法、绩效目标责任书等；在绩效实施阶段，将会有员工绩效材料、客户和供应商评估材料、主管和同事评估信息等。；在绩效考核阶段，将生成员工述职报告、绩效评估表、评估结果表和计算结果；在绩效反馈面试阶段，会有主管反馈面试流程信息、员工反馈意见等。所有这些性能信息都应收集、整理、妥善保存和保留。对于一些难以收集的敏感性能信息，我们应该注意性能信息的收集方法，尽可能多地收集有用的性能信息。

根据某电子科技公司的绩效管理方法，公司员工年终绩效考核分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。每年年底，公司采用评估表进行评估。评估表的前部是识别被评估员工的评估事实，后部是识别被评估员工的评估等级。评估结束后，当主管领导将评估结果反馈给员工时，一些被评估为不合格的员工拒绝签署反馈意见，而另一些员工则签署不同意的反馈意见。被评定为不合格等级的员工将评价事实和评价结果对立在一起，导致年终绩效评价结果反馈面谈阶段的不和谐。后来，公司改变了以往的做法，将员工绩效评估表分为两种评估表，一种是事实认定表，另一种是结果认定表。即使员工被评定为不合格，他一般也拒绝承认或反对结果，但不反对事实调查部分，这相对缓解了绩效结果反馈面试阶段的紧张。

四、适当调整岗位或安排培训

员工不称职的，用人单位应当在解除劳动合同前进行培训或者调整岗位；未经培训或岗位调整，劳动合同不得终止。因此，有必要注意以下三个方面:

首先，要分析选择调整岗位或安排培训的不称职员工的具体情况。因为选择安排培训会有以下三个成本:(1)需要支付培训费；(2)需要一定的训练时间；(3)员工经过培训后能否胜任工作还不确定，只有经过培训后才能证明。因此，当员工不称职时，企业一般会选择调整岗位，而不是安排培训。但是，当有三种情况时，企业应考虑安排员工参加相应的培训:(1)没有合适的岗位供员工调整；(2)员工的知识、技能或身体状况不能满足岗位调整的要求；(3)还有其他不适合工作地点差价调整数的情况。当然，无论是选择调整岗位还是安排培训，也应该结合企业和员工双方的特点，从维护双方合法权益的角度出发，具体问题应该具体分析，而不是一刀切。

第二，如果选择调整不称职员工的职位，在具体操作过程中应注意以下操作要点:(1)调整后的职位难度应低于该员工现有的职位；如果调整后岗位的工作难度高于员工现有岗位的工作难度，通过调整岗位就不可能达到提升员工胜任新岗位的目的。(2)调整岗位时，应与员工签订书面劳动合同变更协议。《劳动法》规定了不称职员工解除劳动合同前的岗位调整程序，但对于是采取书面形式还是口头形式没有相应的规定。《劳动合同法》第35条明确规定劳动合同的变更应以书面形式进行，这与《劳动法》对变更劳动合同的特殊要求不同，在一定程度上增加了企业岗位调整的难度和风险。(3)签订书面劳动合同变更协议时，注意新调整的岗位工资，由于员工的岗位已经调整，工资不可能不调整。但是，调整后的岗位难度低于现有岗位，所以薪酬调整一般应该是向下调整，但是向下调整的具体金额应该与员工协商确定。为避免员工在法定工作岗位调整中因减薪而产生的争议，企业应在劳动合同中明确“工资随岗位变动，工资随岗位变动”的原则。当员工调整他们的岗位时，他们的工资将随岗位而调整。

第三，如果选择为不称职的员工安排培训，在具体操作过程中应注意以下操作要点:(1)培训开始时，应与员工签订培训协议。有必要通过签订培训协议来明确培训的目的，并指出这种培训是为不称职的员工安排的；明确培训的开始和结束时间及持续时间；明确培训的具体内容和培训方法；培训后明确评估方法；阐明培训的学科要求等。(2)在培训过程中，应对员工参加培训的情况进行登记，员工应在培训登记卡上签字确认。对于因各种原因未参加培训的员工，应说明原因，并采取补充培训措施和手段，确保员工完成规定的培训时间。(3)培训结束后，应对员工进行考核，考核结果由员工签字确认。同时，培训组织者应识别培训期间参加培训的员工的表现和成就，并签字确认。最后，人力资源部应妥善保存考试成绩及相关资料。