战略管理“一盘棋”

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“喝娃哈哈，吃得香”是一个家喻户晓的广告词，但杭州娃哈哈集团有限公司的创始人宗却不能用行业内的“人人都知道”来概括。娃哈哈集团现任董事长兼总经理宗是中国商界的标志性人物之一。他被称为“营销教父”和“饮料之王”。1987年，他白手起家，以合资企业的身份加入达能，在进入童装行业之前，他一直在“两种音乐”的夹缝中享用可口可乐...他的一举一动总是在业界引起震动。

1987年，42岁的宗在杭州市上城区创办了娃哈哈公司的前身——校办企业经销部。经过18年的努力，他从一个只有三个人的校办企业发展成为一个拥有18000多名员工、总资产88.7亿元、产量居中国第一、世界第五的现代化大型饮料企业，进入国务院520家重点企业和中国500强企业行列。宗还在实际操作中探索出了独具娃哈哈特色的管理模式，在全国范围内锻造了著名的品牌知名度和美誉度。

坚持“一业为主、适度多元化”的战略

十多年来，宗始终遵循“一业为主、适度关联多元化”的产业发展方针，坚持规模经营，壮大饮料主业；同时，针对机遇，适度发展相关产业，提出企业的成功之道是“三位一体理论”，这是在正确的时间和环境下的正确选择，是稳健运行的。

宗坚持遵循企业发展的基本规律。娃哈哈18年来一直坚持无债经营模式，至今没有向银行贷款，保证了企业资产的健康稳定，避免了业务风险的发生。此外，银行经常有8-9亿元的存款。我们始终坚持在餐饮行业发展，循序渐进，审慎滚动发展，而不是因为资金充足而盲目投资，盲目跨行业经营。新产品的每一项开发都必须经过深入的市场研究和充分的论证。

“如果你不做，你就会做得最好，如果你想做”，让小产品进入大市场，一旦你抓住机会，你就会取得巨大的进步。这是宗的“小步快跑”战略。通过主营业务的持续小规模经营、滚动积累和多元化经营，形成了核心竞争力，增强了娃哈哈在行业中的竞争优势，使竞争对手单薄的产品类别难以与其多系列产品竞争。

宗在加强和拓展饮料主业方面主要采取了三个战略步骤:

“小鱼吃大鱼”，为发展奠定基础。1991年，“娃哈哈儿童营养液”三年前问世，以其独特的明显促进儿童食欲的效果，风靡全国。销量猛增，市场供不应求。如果生产规模不及时扩大，市场机会就会丧失。按照传统的发展思路，当时的立项、征地、基建需要两三年时间，很可能会陷入工厂生产的产品没有市场的困境。在杭州市政府的大力支持下，宗毅然选择了充满风险的劣势企业并购之路。当时，只有140名员工、几百平方米生产场地的娃哈哈出资并购了杭州罐头食品厂，这是一家资不抵债的国有老厂，现有员工2200人(包括近600名退休员工)，产品积压亏损6000万元，厂房面积6万多平方米，改革措施是“小鱼吃大鱼”，通过并购，娃哈哈的产品优势， 利用资金优势和市场优势快速盘活杭州罐头食品厂现有资产，利用厂房和员工快速扩大生产规模。 第二年，娃哈哈的销售收入、利润和税收增加了一倍多。可以说，1991年的合并是娃哈哈规模化经营的一个里程碑，为娃哈哈后来的发展奠定了良好的基础。

引进外资，壮大自己的品牌，形成规模。1996年，宗意识到，在日益激烈的市场竞争中，如果不能实施规模经营，加快自身发展，很可能很快就会被淘汰出局。他毅然选择了与世界500强之一、世界食品饮料行业排名第六的法国达能集团合资，一次引进外资4300万美元。通过大规模的技术改造，引进了世界一流的自动化生产线，全面实现了从原料进厂到成品包装出厂的自动化，保证了质量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈的产品在质量和价格上比国内企业和国际大企业都有绝对的优势。鉴于饮料行业其他合资企业的惨痛教训以及娃哈哈品牌在市场上的知名度和美誉度，宗提出了以“合资与非品牌”为核心的“四个基本原则”:即“娃哈哈”品牌不可改变；娃哈哈董事长兼总经理的位置不能改变；合资后公司45岁以上的中老年员工不能被解雇；娃哈哈原有的退休工人待遇不能改变。由于良好的经济效益，合作伙伴也获得了较高的投资回报。到目前为止，外方不仅没有参与管理，反而不断增加投资。到目前为止，只有达能投资超过1亿美元，真正依靠别人的资金和技术来发展壮大自己的品牌，并迅速形成规模经营的效果。

去西部和北部，出售房地产，扩大规模。在生产基地的建设上，宗很早就意识到未来饮料市场的决战是规模与成本的斗争，产品运输是瓶颈。自从1994年在三峡库区建厂以来，我意识到这是我自身发展的一个重要机遇:西部丰富的资源和广阔的市场为娃哈哈提供了广阔的发展空间和巨大的发展前景，所以我有计划地实施了全国范围的跨区域生产布局，实施了“卖地产”，投放了娃哈哈的资金、技术、产品和品牌。到2004年，娃哈哈已经在27个省设立了工厂，共有100条生产线。这种投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争中处于非常有利的战略地位。通过建立“卖地产”生产基地，娃哈哈的市场份额得到了扩大，娃哈哈也形成了与国外大品牌竞争的能力。

2002年，宗看到了童装的巨大市场，凭借他多年来在童装行业建立的声誉，选择了与儿童生活和成长息息相关的童装行业作为跨行业发展的起点，采用零特许经营费的方式吸引全国各地商家加盟，并在中国开设了第一批800家童装专卖店。后来，我发现市场上童装品牌的认知度不强。根据童装的实际需求特点，我迅速调整了策略，走上了稳步发展的道路。我更喜欢在大城市和地级市发展，希望通过大企业的运作来拓展品牌童装市场。目前，娃哈哈童装已逐步走上良性发展道路，年销售额达到1亿元。宗在童装行业的跨行业搬迁，不仅体现了他“一业为主、适度关联多元化”的产业发展方针，也体现了他的审慎发展。

实行“全国象棋比赛”管理

在管理体制上，宗坚持“天下一盘棋”的管理模式，所有的人、财、物、产、供、销由集团统一控制和调度，实行有序、分级的授权管理。

1994年，宗在涪陵开设第一家外资分行后，就确定了集中管理、统一营销的理念，并在各分行的运作中逐渐成熟。

在高度集中的集团运营模式下，虽然当地生产分支机构是独立的法人，但它们实际上履行的是大型生产车间的职能，其人员、财务、材料、生产、供应和销售都由集团控制和调度。宗之所以决定这样做，主要是因为:第一，在当前我国市场经济不规范、社会和企业信用体系不健全、诚信观念尚未深入人心的情况下，过早宽松的放权很可能导致企业十多年积累的资产和资金流失，给企业带来巨大损失，甚至给高层带来灾难。其次，娃哈哈各分公司生产的品种基本相同。如果娃哈哈的所有分支机构都实行自我销售，他们往往会因为本位主义而相互竞争，很容易搞乱市场。在物资供应方面，如果将整个集团的各种原辅材料的需求进行汇总，在与供应商谈判时可以得到相当优惠的价格和服务，相反，会损失总价值，增加采购成本。此外，如果每个分公司在各个方面都设置了所有的职能部门，无疑会造成人员臃肿和人力成本增加，浪费人力资源，降低工作效率。

实践证明，这种紧握拳头、形成合力的娃哈哈模式在以下几个方面具有明显优势:全国市场统一营销，减缓“抢货”隐患，产品销售价格体系可控性明显增强；采购成本大幅降低；企业形成强大的集聚效应。虽然他们的整体实力不如可口可乐，但他们比可口可乐的单一分支有优势。

建立联合销售社区

在营销管理方面，宗被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。他创建的联合营销模式编织了一个由2000多家一级批发商和全国各地大量二级和三级批发商及销售终端组成的营销网络。同时，他的“农村包围城市”和“先吃肉后吃骨头”的营销策略使娃哈哈在中国饮料行业占据了不可动摇的主导地位。

在娃哈哈18年的发展历程中，宗深知两点:第一，“承诺是金”，做一个企业不仅需要消费者相信你的产品，还需要你的利益相关者——经销商或子供应商。能自信地与你合作，这就是“诚信”；其次，如果你想自己赚钱，你必须首先让别人赚钱，这就是现在所说的“双赢”。诚信和双赢是宗多年经营的基本原则。

宗庞大而强大的联合营销网络是基于“信用契约”的。宗努力了十几年，最可贵的是他与经销商达成了这种默契的信用。这一独特的联合营销机构的构建经历了三个阶段，历时十余年:

在娃哈哈开始拓展市场的第一阶段，宗利用国有糖、烟、副食品、药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道中的优势地位，采取广告刺激消费者的策略，让消费者找到娃哈哈，使娃哈哈迅速抓住第一个机会，奠定了营销基础。到20世纪90年代中期，随着沿海省份各种特产和农贸市场的兴起，国有糖业和酒业公司的原有渠道网络被个体和私营批发商以其灵活的机制冲散，中国的城乡市场发生了重大重组。在中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加。宗认为，决定一个企业能否盈利的关键因素是信用。所以我决定着手建立公司的信用体系。1994年初，宗在全国经销商大会上提出实行保证金制度，要求所有经销商每年缴纳一定的保证金，并在经营过程中一次性结清货款。作为回报，娃哈哈承诺给予更多优惠政策，并以高于同期银行利率的利率支付经销商保证金的利息。经过两年多的坚持，保证金制度逐渐被经销商所理解和实施，娃哈哈迅速编织了一个全新的、极其灵活的市场网络。存款制度的实施不仅避免了销售欠款，也保证了资金的顺畅流动。销售人员可以将全部精力投入到实际的促销活动中。此外，现金流可以被企业用来购买所需的原辅材料，从而实现资金的良性循环。因此，娃哈哈不仅没有贷款，还拥有7亿到8亿的银行存款，这在中国企业中是独一无二的。

1996年前后，随着中国保健品和饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入了战斗群。甚至像可口可乐这样的跨国品牌也开始将营销重心下移，在一些区县市场与娃哈哈展开竞争。由于无序竞争，制造商和经销商之间的关系变得复杂微妙，弊端也一个接一个浮出水面:多头分销，公司无法控制市场；冲货现象严重；一旦市场暂时放缓，就会出现恐慌性降价。

针对上述不足，宗开始采取一系列大措施，打造自己的联合销售社区，即进入营销渠道建设的第三阶段。首先，继续实施保证金和保证金折扣激励的营销政策。其次，实行区域销售责任制。公司根据经销商的能力和当地客户与商家的关系，对所有经销商进行合理的区域布局，严格划分责任销售区域，努力消除销售盲点，从而彻底消除商品窜货现象，避免经销商销售区域交叉造成不必要的内耗竞争。第三，理顺销售渠道的差价制度。也就是说，通过第一批商户、第二批商户和零售终端的合理差价系统设计，明确了不同销售渠道层次商户的合理利润空期望，同时实现了利益的有序分配。第四，建立专业的市场监管队伍和监管体系。Ibm总裁郭士纳说过，人们不会做你想做的事情，只会做你检查过的事情。为此，宗制定了一套销售人员的工作规范，建立了专业的市场监督检查队伍和监督检查制度，确保公司各项营销政策、策略和指示的落实。

通过上述措施，宗将渠道中的各级客户以及资金、市场、仓储甚至分销系统等资源有机地整合到娃哈哈的联合销售社区中，将一个家庭的收入转化为与3000家经销商分享的收入，使娃哈哈品牌成为由3000家经销商共同发展的品牌，娃哈哈的成功成为3000家经销商的共同成功。可口可乐的创始人曾经梦想他的产品能像自来水一样流入成千上万的家庭，娃哈哈正试图通过其强大的联合营销网络在中国实现同样的梦想。无论你是在农村还是在城市，娃哈哈产品都可以睁大眼睛看到，触手可及，成为真正受欢迎的产品。

在市场战略方面，宗的“从农村包围城市，先吃肉后啃骨头”的战略被津津乐道。宗一直认为，就饮料和食品等大众消费品而言，中国市场的肉在城镇，而骨头则是拥有数千万人口的大城市。因此，宗采取“农村包围城市”、“先吃肉后啃骨头”的策略，坚持向特大城市以外的二、三线市场转移，取得了显著成效。由于其联合营销模式、低风险运营和稳定的客户关系，它可以成功地吃“肉”。在非凡可乐市场推广的初期，面对在城市消费群体中建立了巨大的消费者认知度和忠诚度的可口可乐，宗后卿的选择只是“找空当”，避开可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”。事实证明了这一判断，受原有娃哈哈品牌和无处不在的联合销售机构的影响。

制定技术创新三部曲

在技术创新方面，宗根据企业不同的发展阶段，制定了“后续创新”、“引进创新”和“自主创新”三部曲，在产品开发上坚持“合理领先、适度创新”的原则，在创新上坚持“领先半步、小步快跑”。他还投入巨资建立了自己的产品研发中心、模具研发制造中心，解决了饮料开发的瓶颈，获得了技术

从后续创新到引进创新，再到现在的自主创新，娃哈哈通过创新走在了前列，占据了主动。创业初期，由于企业没有实力，需要后续创新。钙牛奶最早是由乐百氏推出的。娃哈哈跟进后，加入了维生素A和D，并加入了“吸收”的概念，这让孩子们喝得更健康。此外，每年都推出不同的包装、配方、口味和时尚概念。虽然这是一个低水平的后续创新，但娃哈哈的销量大大超过了同类制造商。当企业有一定实力时，就采取引进创新和自主创新。娃哈哈利用自身实力，投资1.4亿元建设科研大楼和模具中心，引进世界一流的测试分析仪器和数控机床，建立了自己的专业人才队伍。去年，公司利用生物工程技术，将牛奶、果汁和十五种营养素有机结合，开发出一种口感好、营养好的新产品——营养快车，受到消费者的青睐，成为市场上的畅销产品。

在产品开发战略上，宗坚持“合理领先、适度创新”的原则，坚持“领先半步、小步快跑”的创新理念。宗对中国市场有着独特的理解。纵观娃哈哈十多年的成长历史，迄今为止开发的所有产品都属于低价大众消费品，没有一款是由娃哈哈首先推广的。

“永远不要做市场的先锋，永远不要在种植市场上交学费”，这是宗营销中的一个鲜明特色。同时，宗认为，创新要抓住机遇，结合企业自身的实际情况，不要太超前，否则别人不会接受，容易导致资源浪费和改革成本过高。但是你不能太慢，否则你总是落后于别人，半步就够了。

宗认为，产品进入市场的最佳时机应该是人们认识到产品为消费者所接受，市场有一定氛围，但尚未获得优势的时候。因为首先，它避免了新产品开发的风险；第二，我也看到了对手不成熟和有缺陷的地方，我可以发现对方的弱点，超越对方做得比别人好；第三，空市场仍然很大，竞争还没有达到白热化的程度，所以进入相对容易，可以尽快进入市场领先地位。因此，他总是密切关注世界饮料和食品市场的微妙动态，观察其他企业的新产品开发和市场反应，然后从市场消费趋势中寻找自己的商机。他从来都不是一个低成本、高成本的市场创造者，只有当他认为消费群体已经形成时，他才会开始这么做。然而，在新产品开发和推广的过程中，并不是简单的跟进模仿，而是模仿中的创新，它在跟进中迅速超越前者，并在短时间内成为该领域的领导者。例如，娃哈哈开发了第一个产品——儿童营养液。当时，中国有30多家企业生产营养液。经过市场调查，有些人认为市场已经饱和。然而，宗发现，尽管市场上有很多营养液，但没有一种是针对儿童的。因此，儿童市场被及时占领，“美味食品”的卖点被挖掘出来。取而代之的是“喝完娃哈哈后的美食”的情感诉求，而不是深刻的理性诉求，并很快获得了成功。娃哈哈的非凡可乐紧随可口可乐和百事可乐之后。娃哈哈在口味上不像黄芬那样创新，因为市场对可乐的认知已经固化，很难试图改变人们的认知(可口可乐的新口味没有被世界接受就是一个很好的例子)。

事实上，消费者不需要频繁的“革命性”创新。成熟的企业必须学会掌握创新的节奏，整合资源，这一方面不会对市场造成太大的压力，另一方面也能使企业充分获得利润。正是通过这种跟进与创新相结合的策略，宗确保了娃哈哈每年生产新产品，每年有新的增长点，并逐步形成自己的产品链，从而更好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。

建立“真实有效”的品牌标准

在品牌建设上，宗以“实用性和有效性”为最高标准，在广告宣传和品牌延伸上始终如一。在宗的营销思想中，品牌不是为了观赏，而是为了营销，它的出现是因为它有利于企业的利润。没有盈利能力的品牌就是没有价值的品牌。经过十几年的锻造和提纯，娃哈哈利用媒体广告成为中国知名品牌。

然而，到目前为止，在广告业，娃哈哈的广告策略仍是五花八门，人们认为其白话广告词缺乏艺术性。与包括饮料产品在内的其他产品相比，品牌包装及相应的广告形象并不时尚、新潮，甚至可以说有点“土”，但其“喝娃哈哈，吃起来是香的”、“妈妈，我想喝娃哈哈果奶”、“开心的事当然很可乐”等，主要是功能性需求。从市场传播效果来看，它在城市和农村的街道上被传唱，在普通百姓中流行，并起到了重要的促销作用。然而，一些高度艺术化的广告往往不能促进销售。宗认为，功能性和经验性广告仍然是当前中国市场的主流。因此，娃哈哈品牌虽然没有太多的贵族气息，但在人们喜欢看和听的方式上，它以其简单的本质和低廉的价格，坚定地坚持自己单一的品牌道路，坚持健康、受欢迎、高品质的一贯品牌特征，占领了绝大多数中国人的速食饮料生活。她打破了可口可乐和百事可乐的无敌神话。

同时，在广告运作上，宗的书法和气势都令人惊叹。早在儿童营养液投放市场的时候，他就在电视台和报纸上投放了高密度的流动性广告，并在全国率先采用了地毯广告轰炸策略。在广告方面，宗对电视广告情有独钟，尤其是央视。这是因为:第一，娃哈哈的各种产品价格几乎都在几元以下的民用路线上，公众色彩很浓；第二，经过长期的探索，娃哈哈逐渐形成了农村市场无法比拟的巨大营销网络优势。在这个市场上，大多数潜在的买家通常不读书看报。对他们来说，“24小时免费”电视是最有效的信息传输。2001年后，随着城市市场基础的稳固，宗加大了省级电视台的广告投放力度。但是，宗并没有参与最新5秒版《新闻网》的生死之战，而是选择了15秒版《天气预报》的“A特别版”，并连续几年中标，因为宗觉得15秒版的“A特别版”更适合娃哈哈的品牌诠释，有更好的传播效果，没有必要大出血抢风头。这是宗“真实有效”广告理念的体现。

在品牌战略方面，娃哈哈实施了“一个品牌多种产品”的战略，实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品、从饮料领域到服装领域的三次延伸。通过品牌资源的深度开发和利用，实现了资源共享，降低了成本，提高了决策和运作的手段和水平。宗认为，多品牌的优势不应该被否定，但面对货币资源仍然不充裕的现实，企业如果从四面八方出击，相互突破，最终很可能只是好的愿望。尽管近年来中国市场竞争激烈，但与欧美相比，中国还远未进入竞争刻板化时期。例如，娃哈哈公司先后介入的两大产品——果奶和纯净水，并不像当时西方市场那样具有牢不可破的主导类品牌地位，目前果汁和茶饮料等新产品领域基本相同。总的来说，中国市场仍处于品牌地位的大洗牌中，以最小化的成本进行品牌延伸不仅是一个机会，甚至是大有可为的。然而，在一个企业的成长过程中，没有一个品牌战略是一成不变的，并具有竞争优势。企业需要随着时代的演进和市场的变化不断修正自己的战略。多品牌战略和品牌延伸在许多情况下具有相互渗透和兼容性。企业应从自身实际出发，善于灵活经营。宗推出碳酸饮料时，考虑到国内市场已经有了强势的可口可乐类别品牌，他并没有完全实施品牌延伸，而是采取了“娃哈哈非凡可乐”的策略，采用了主副两个品牌，之后“娃哈哈激活”也是同样的策略。在品牌延伸上，宗坚持另一个原则:适度可控，一般限于饮料之间关联度高的产品范围或品牌关联度强的行业。例如，1994年，当娃哈哈进入西部涪陵时，“娃哈哈官地酒”就推出了。然而，由于品牌延伸的行业差异等因素，进一步产品开发的隐患开始显现。宗后卿立即决定迅速退出“官地白酒”领域，以确保企业不会陷入困境。事后，宗反映:品牌运作的最高标准和广告运作一样，应该是“真实有效”，不能有任何夸张和冲动。

回顾中国饮料20年来的大发展，娃哈哈集团可以说是中国饮料从小到大、从弱到强、从单一产品到多个系列公共产品、从国内运营到与世界知名品牌竞争的系列发展过程的缩影。

宗因其经营业绩突出和个人魅力，被授予中国优秀企业家、全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、中国优秀社会主义建设者等荣誉称号，并当选为第十届全国人民代表大会代表。娃哈哈集团年平均增长率为88%，是中国改革开放以来企业发展的典范，被誉为中国饮料行业的常青树。