纵观当今跨国公司的发展

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跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和网络化的快速发展促使跨国公司进行了一系列战略调整和管理变革，以新的竞争规则和价值创造方式适应变化了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，谋求更大更好的发展。研究和借鉴跨国公司的新动向，对加快我国大型企业的发展具有重要意义。

目前，跨国公司的发展呈现出以下新趋势。

首先，企业全球一体化是21世纪的新模式

ibm董事长兼首席执行官萨缪尔·帕米沙诺指出,“全球一体化企业”是21世纪的一种新的商业模式，它改变了传统意义上的“跨国公司”的战略、管理和运营模式，将生产、合作和创新融为一体，在全球范围内招聘专业人员，为客户带来价值。目前，跨国公司主要采用以下两种形式对企业进行全球整合:

首先，整合公司的生产场地。为了更好地把握外国客户的需求，跨国公司改变了他们的投资方向，花费更多的钱来改变他们服务整个全球市场的方式。这种变化最明显的迹象可以在中国和印度看到。据估计，仅在2000年至2003年期间，外国公司就在中国建立了6万家制造厂。其中，一些工厂专门瞄准中国本土市场，而其他工厂则瞄准全球市场。欧洲的化工公司、日本的汽车制造商和美国的工业集团都相继在中国建厂，向世界各地的出口市场供货。类似地，银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司蜂拥至印度，建立R&D和服务中心，为分散在世界各地的员工、客户和生产基地提供支持。

二是整合公司产品的主体。随着普遍的商业惯例的广泛传播，商业活动中常见的联系方式，以及大量提供各种专业知识的服务公司的出现，许多跨国公司投资于直接产生经济效益的部分，而间接产生效益的企业内部工作已经从发票处理和员工福利管理等后端支持工作分包给R&D，销售和客户支持外包给外部专业组织。目前，业务外包已经广泛流行，这促使公司将自己视为专业业务模块(采购、制造、研究、销售、分销等)的组合。)，并根据公司的战略要求，从全球角度整合企业活动和生产的这些模块。将这些业务模块拆分后，它们将再次形成新的组合，并决定哪些业务活动比其他业务活动更好，哪些业务最适合合作伙伴。这样，新的协作无处不在，这非常有利于改变传统的创新模式，使创新不再由在蜗居里独自工作的发明家来引导，而是成为技术和营销专业知识相结合的协作产品。

二，公司治理模式趋同

在公司治理方面，一个成功的跨国公司不仅有一个由母公司主导的健全合理的治理结构模式，而且有一个科学有效的海外子公司治理机制，前者直接决定和影响后者的选择。

当代跨国公司的公司治理结构模式主要表现为两种类型:英美模式和德日模式。尽管这两种公司治理模式因市场环境、文化背景和经济体制的不同而具有不同的特点，但它们在全球投资的快速扩张中不断相互学习、相互渗透、相互吸收。例如，近年来，英国、美国等国家开始对其公司治理模式进行一系列改革，如鼓励机构投资者参与公司治理，要求公司加强董事会的独立性，并在董事会中引入一定数量的独立董事，希望通过这些措施加强公司的内部控制，弥补外部控制不足的不足。德国和日本的公司遵循英美的公司治理模式，提高信息透明度，防止内幕交易。

跨国公司治理模式趋同的趋势主要表现在以下几个方面:一是母公司对海外子公司的控制日益加强。近年来，随着其海外子公司的发展，大多数跨国公司已经逐渐发展成为跨国公司全球网络系统的一个组成部分。母公司对海外子公司的控制已经从主要依靠股权、人事任免和财务机制的直接控制转变为依靠技术、品牌、专有技术、管理模式和分销渠道的广泛内部关系，使子公司在资源、管理、创新和能力等方面与母公司不可分割，从而实现母公司控制权的重新强化。第二，跨国公司治理的本土化。在海外子公司的发展过程中，跨国公司存在一些问题，如对子公司总经理权利的限制、部门经理的“跳槽”、制度环境差异导致的公司治理文化的适应性等。，从而思考如何使自己的治理模式适应海外环境。因此，在综合考虑当地企业制度文化和治理模式、市场治理环境和政府监管的基础上，子公司治理的本土化在人员选择、企业文化和信息披露等方面逐步实现。

第三，商业战略已经转变为“核化”

自1990年美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出“核心竞争力”理论以来，越来越多的跨国公司实施了“重新聚焦战略”，将自己的核心技术、核心市场、核心客户和核心产品置于经营管理的核心位置，将公司的业务带到最具竞争力的行业，关注核心业务价值链中最有利的环节，强调核心能力的培育、维护和发展。

实施无核化战略的主要途径是并购、拆分、重组和剥离。其中，剥离是指跨国公司通过撤销、出售、交换和外包等方式不断剥离其非核心业务。特别引人注目的形式是非股权参与的外包。目前，项目外包已经广泛应用于产品制造、it服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等领域。随着经济全球化的深入发展，在劳动力成本等经济因素的推动下，国际服务外包逐渐从单一项目发展成为一个巨大的市场，每年以20%左右的速度增长，预计到2010年将达到20万亿美元的规模。如今，仅全球软件项目外包市场每年就有1300亿美元的规模，其中80%以上是离岸项目外包。据估计，未来15年，将有330万个工资价值为1，360亿美元的服务业岗位转移到成本较低的国家和地区。

重新聚焦战略不等于专业化战略。它强调如何保持和增强公司的核心竞争力。因此，也可以概括为“围绕核心竞争力的适度多元化战略”。对于阿尔卡特和诺基亚来说，将业务战略转变为“重新聚焦”具有典型意义。拥有100多年历史的法国阿尔卡特，原本是一个“大杂烩”企业，业务众多，但缺乏核心技术。自1995年谢瑞克担任阿尔卡特董事长兼首席执行官以来，他对阿尔卡特的1200多家分支机构进行了一系列剥离、合并、收购和重组改革，形成了以七大产品为核心的核心业务，包括专用交换机、光缆和手机。目前，阿尔卡特在数字程控交换机、光网络和宽带接入方面的市场份额居世界首位。2003年，阿尔卡特在欧洲以外的业务占全球业务的50%。诺基亚成立于1865年，其第一个产品是木浆。1966年，诺基亚公司与芬兰橡胶公司和芬兰电缆公司合并，成立诺基亚集团公司。涉及化工、电力、电缆、机械、制鞋、橡胶、电力等行业，通信业务占不到20%。1990年初，诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉提出了公司业务向移动通信战略转移的决策，果断出售了当时仍有盈利的其他业务，并充分关注移动通信的核心业务。

四、进一步加强以战略联盟为主要形式的企业间合作

战略联盟是指由两个或两个以上的企业或特定的事业和职能部门通过各种协议和契约形成的松散的网络组织，以实现共同拥有市场和共同使用资源的战略目标。战略联盟大多是自发的、非强制性的长期联盟和合作。联盟中的各方仍然保持原企业管理层的独立性和完全独立的经营权。

20世纪90年代以来，合资、合资、特许经营和战略外包等“合作竞争”开始取代传统的“个人竞争”。这种“合作与竞争”的战略联盟，正在告别“损人利己”的竞争时代，走向“互利共赢”的新时期。跨国公司正从独立创造价值转向合作创造价值，形成由多个价值链构成的企业价值网络。在价值网络中，跨国公司通过有效的资源整合将众多合作伙伴联系在一起，形成一个快速、可靠、便捷的系统，以适应不断变化的市场环境。例如，美国思科公司成功应用“外部资源生产法”，委托整个产品制造系统进行设计、制造和销售，从而在不建立新工厂的情况下将生产能力扩大了四倍。

虽然“跨国战略联盟”的发展历史不长，但其发展势头极其迅猛。进入新世纪以来，“跨国战略联盟”的数量和涉及的行业日益增多。据统计，在全球150多家大型跨国公司中，90%已经形成了不同形式的战略联盟。跨国公司依靠与其他跨国公司在从研发到销售的一系列业务活动中形成的网络，将触角伸向世界各地，寻求一切有利于自身发展的知识、技术和人力资源方面的优势和机会。近年来，在华跨国公司的一系列战略重组，包括柯达与乐凯、日产与东风、大众与一汽、丰田与天骐、奔驰与BAIC的合资企业，都是互利共赢战略联盟的具体实践。

V.企业的组织结构是扁平的、模块化的和网络化的

20世纪末，信息技术革命和网络技术的发展与应用推动了市场的快速变化，导致产品生命周期越来越短。面对企业进入快速竞争时代的变化，跨国公司进行了“业务流程再造”和“企业X再造”的内部管理体制改革，使公司的组织结构更加网络化、模块化和扁平化，实现了层级化、人员精简化、权力分散化和贴近客户化，全面增强了公司的“灵活性”和“适应性”。这种新的组织结构不仅缩短了信息流，促进了信息的充分利用，使公司的管理更加贴近市场，做出了符合市场发展要求的理性决策；它也使跨国公司的总部放弃具体的管理事务，专注于研究和把握公司的整体战略，以适应快速变化的环境，不断提高公司的竞争力。目前，世界著名的大型跨国公司都采用了网络管理结构。例如，瑞典和瑞士的合资企业abb在20世纪80年代末将管理层级简化为三级，将1000多人的总部压缩为150人，5000多个基层利润中心拥有高度自治权。在管理水平最高的汽车公司中，美国的通用汽车从28层降到了19层，日本的丰田从20层降到了11层。在20世纪90年代中后期，英国、荷兰和壳牌公司削减了许多中层管理人员，削减了其总部3000多名员工中的70%，因此过去需要一个月和一个20人委员会才能通过的决策现在只能由一个人一天完成。

新组织结构的主要特征可以描述为“网络”或“网络结构”。大型企业传统组织结构的主要特征是:①股权联系；②边界清晰、稳定、封闭；③金字塔形椽子，多层次椽子；④按职能组织结构划分部门。企业新的组织结构是:①多重联系。既有股权联系，也有非股权联系，如战略外包和战略联盟；②边界模糊而开放。未来的企业以网络企业集团的形式存在，每个企业集团的边缘与其他企业集团重叠，边界的可变性远远大于传统企业；③多种类型并存，如菱形、哑铃形、三叶形、蘑菇形、变形虫形、金字塔形，但它们的内容不同——未来的企业都是互联网络，互联网的普及是形成新型网络企业的主要技术基础；(4)根据快速满足客户要求建立组织功能模块和各模块的联系方式。

第六，根据市场需求的变化，改变价值链战略

价值链是指企业从采购到生产和销售所经历的一系列环节和活动。从价值形成的过程来看，每一个环节的活动中都有各种投入，同时，它又表现为价值的增加，从而使这一系列环节连接成一个活动成本链。目前，跨国公司管理的发展趋势是根据市场需求的变化改变价值链。在转型过程中，我们应该从三个关键点探索利润增长的新来源。

1.从消费行为研究价值链延伸模式。现实市场中的信息反馈数据表明，服务环节的内涵远比原来的保修环节更加丰富。因此，企业应该重点分析消费者在购买、使用、维护和淘汰产品时的所有行为。以波音民用飞机为例，过去公司所理解的价值链仅仅是原材料的采购、生产、销售和零部件供应；现在，从消费者的角度来看，除了上述内容之外，其价值链也有下游环节，如融资租赁、维修和相关人员培训。波音依赖于不断扩大的下游联系，这为民用飞机保持了很大的市场份额。

2.发展下游环节的增值利润，实现利润增长点的多元化。目前，跨国公司探索价值链下游环节的主要模式有四种:一是多元化服务。虽然公司的下游服务不能融入企业的主导产品，但这并不意味着制造商不能控制这些环节。目前，许多跨国公司利用自身的优势，建立了一套多元化的服务体系。跨国公司通过向客户提供多样化的下游服务，加深了对客户需求的理解，并在不断改进产品和服务的基础上，将公司与客户紧密联系在一起。第二，服务和产品的结合。随着科学技术的飞速发展，许多高新技术已经能够将一些下游服务与物质产品结合起来，从而大大降低了客户的下游服务成本，增强了客户对企业的忠诚度。第三，产品和顾客的结合。这种模式是通过提供一套产品与客户相结合的客户服务体系来赢得客户对企业的忠诚度，使企业能够不断扩大市场份额，获得提供进一步服务的机会。第四，控制通道类型。目前，跨国公司采取各种策略来控制下游环节的营销渠道。

3.将价值链的扩展作为培养客户忠诚度的工具。如今，跨国公司的价值链战略已经转向培养顾客对企业的认同感和忠诚度。为客户提供更好的服务已经成为赢得市场份额的战略制高点之一。在保证打印机质量和性能的同时，惠普公司开发了文档管理系统，帮助客户建立文档，从而最大限度地减少客户的文档打印支出，从而进一步加强公司与客户之间的良好关系，获得更多的市场机会。

七、供应链管理越来越受到重视

经济全球化的浪潮使得国际市场的竞争日益激烈。过去，企业之间单枪匹马的竞争形式已经不复存在。相反，它是由消费者、供应商、R&D中心、制造商、分销商和服务提供商组成的供应链之间的竞争，或者是跨国集团和跨国集团之间的竞争。为了适应这一趋势，供应链管理越来越受到跨国公司的重视。

供应链管理(简称scm)是指企业计划、协调、运行和优化整个供应链系统的各种活动和过程。其目标是在现代网络信息技术和物流管理系统的支持下，在企业、供应商、销售商和用户之间建立一个集成的、利益共享的供应链联盟。通过这种集成管理模式，可以实现及时生产，缩短从概念设计到用户的时间。供应链管理的实现将供应商、制造商、独家代理和分销商联系起来。通过供应链中各个环节的信息网络，尽快掌握真实需求和准确需求，并将不断变化的市场需求及时反馈给企业的中央管理系统。通过实时共享信息和组织快速供应，物流将以最快的速度通过生产和分销环节成为增值品牌产品，满足消费者的需求。

目前，供应链管理的概念被跨国公司广泛关注，被认为是面向21世纪的先进管理理念。美国麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)教授查尔斯法恩(Charles Fine)在他的新书《时钟速度》(Clock Speed)中强调:“在当今国际竞争的战场上，企业最根本、最核心的竞争力在于供应链的设计。”美国的一项研究表明，由于供应链管理不善，企业每年损失超过300亿美元。许多国际知名的跨国公司，如宝洁、西门子、惠普、国际商用机器公司、戴尔、三星等。，通过实施供应链管理获得了巨大的利润。

八、投资和商业服务

跨国公司以服务为导向的投资和经营主要表现在跨国公司的直接投资倾向于服务业，而制造企业将服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。20世纪70年代初，服务业仅占世界外国直接投资总额的1/4。1990年，服务业吸收的外国直接投资超过了第一和第二产业的总和，占跨国投资总额的50.1%；2002年，这一比例上升到约60%，估计为4万亿美元。就工业而言，它们主要集中在贸易和金融领域。2002年，它们仍占服务业外来直接投资流入量的47%和流入量的35%。然而，电力供应、供水、电信和企业活动，包括信息技术驱动的商业服务，正占据日益突出的地位。例如，从1990年到2002年，发电和配电领域的外国直接投资存量增加了14倍；电信、仓储和运输增加了16倍；企业服务增长了九倍。

在制造企业将服务作为增加附加值和利润的重要领域方面，美国ge公司是先驱者之一。1980年，服务业占其总销售额的比例仅为15%，1998年其收入的67%来自金融、信息和产品等服务。戴尔公司在美国的出色服务引发了计算机行业的一场革命，迫使ibm、惠普和富士通等老牌计算机制造巨头纷纷调整战略:从硬件制造商到软件和服务提供商。汽车、家电、医药等制造业也向服务业转变。跨国公司服务型投资和管理行为的主要原因如下:①服务业在整体经济中的地位上升。2001年，发达国家服务业占国内生产总值的72%，中欧和东欧国家占57%，发展中国家占52%；(2)第三产业投资范围广，风险低于制造业和采掘业，投资回收期短，有利于获得较高的投资回报；(3)经济发展增加了全球对现代服务业的需求，特别是要求贸易、金融、房地产、咨询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通讯、医疗保健等行业提供更加全面、多样、周到的服务，拥有巨大的潜在市场和可观的预期利润，成为吸引跨国公司直接投资的重要驱动力；④世界贸易组织通过的《乌拉圭回合服务贸易总协定》和《多边金融服务贸易协定》加快了国际服务直接投资自由化的步伐；⑤随着高科技的发展，同类产品在设计、品种、质量和价格上没有明显差异。因此，聪明的企业家会尽最大努力寻求原创的高质量服务，以赢得更多的市场和客户。

9.R&D的活动进一步国际化

在全球战略的总体框架下，大型跨国公司的研发活动正逐步走向全球。在医药和电子等技术密集型行业，越来越多的跨国公司在世界各地建立了自己的R&D网络。例如，佳能在5个国家建立了8个R&D机构，摩托罗拉在7个国家建立了14个机构。根据一项调查，在美国、日本和欧洲的32家跨国公司的研发活动中，最成功的公司往往在世界各地都有R&D网络，使它们能够获得最新的市场信息，并将其转化为创新产品。

根据联合国贸易和发展会议发布的《2005年世界投资报告》，近年来，跨国公司R&D工作的国际化趋势有所增强，跨国公司不仅将更多的R&D工作转移到国外，还将一些核心创新工作放在发展中国家和地区。其主要表现为:一是跨国公司在海外R&D的比重逐渐增加，R&D国际化程度最高的行业是化工和医药行业。其次，跨国公司的海外R&D在东道国的R&D体系中发挥着越来越重要的作用。1993年，跨国公司海外分支机构的研发支出约为290亿美元，占全球企业研发支出的10%；2002年，海外分支机构的研发支出翻了一番，达到670亿美元，占全球企业研发支出的16%。第三，发展中国家已逐渐成为多国公司海外R&D投资的东道国，多国公司在发展中国家开展的R&D活动类型已从传统的改进产品或工艺以满足当地需求转变为多国公司全球R&D系统的关键节点。与此同时，发展中国家参与全球R&D体系的跨国公司发生了很大变化，表现出明显的改善。发展中国家在R&D跨国公司海外投资东道国中的比重从7.6%上升到13.5%。随着R&D机构在母国和海外的不断发展，跨国公司逐渐整合由两种类型的R&D机构组成的R&D网络。在跨国公司的全球战略下，跨国公司R&D总部的研究人员继续在研发的核心过程中发挥重要作用，并加强R&D网络的全球协调管理，这不仅加强了以人为本的管理(如管理人员的调配)和过程管理，还加强了“知识”的全球协调管理，使科研成果能更快地转化为产品。

X.产品和服务的多样化和定制化

随着全球市场竞争的加剧，消费者将不再是制造商。以客户为中心的新思维要求公司设立相应的部门和岗位，以满足客户的个性化需求，制定规则，改进产品和服务，实现个性化销售。因此，自20世纪80年代中期以来，日本、美国、欧洲等国家的大型跨国公司开始尝试一种新的商业模式——大规模定制服务。所谓大规模定制是指“定制产品和服务的个性化大规模生产”，即把大规模生产服务和定制生产服务的优势有机结合起来，用标准化的零部件实现规模经济和范围经济。一些专家预测，大规模定制将成为21世纪企业的主导生产和服务模式。

20世纪80年代，日本制造商开始寻求在不增加成本的情况下生产多品种、小批量产品的方法，并以其高灵活性和快速反应打败了美国企业。20世纪90年代，“选拔委员会”开始在美国各行各业出现。例如，耐克通过其网站定制了带有TINT和其他特征的运动鞋；戴尔根据客户的个性化需求定制了从笔记本电脑到工作站的一系列个人电脑系统。中国海尔集团借鉴跨国公司的做法，推出了冰箱的“定制”生产，用户只要提出定制要求，海尔就可以在一周内投入生产。目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照中国各大商场的要求定制的。

根据大型跨国公司的经验，要实现大规模定制，必须做好以下工作:①收集和建立客户信息库，进行市场细分(产品细分+客户细分)，然后细分。②重组生产流程和组织，引入柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，为新环境提供必要的灵活性和快速适应性。必须保持过程和组织手段(生产产品、提供服务和联系客户)的动态改进，并探索和满足不断变化的客户需求。③实现零件的通用化和标准化。④合作经营，即员工、供应商、分销商和零售商共同参与，并邀请最终客户参与，共同探索和满足客户需求，实现大规模定制。

十一、跨国公司的社会责任日益强化

1999年，以联合国秘书长安南倡导的“全球契约”为标志，跨国公司对自身发展和全球经济发展承担社会责任的重要性凸显出来。2000年7月26日，全球契约在联合国总部正式启动并实施，这成为跨国公司加强其社会责任的一个里程碑。

自《全球契约》推出以来的五年里，社会责任的概念越来越受欢迎。2000多家世界著名企业加入了该契约，加强社会责任已成为一种趋势。其主要性能如下:

1.将良好的企业公民意识融入公司的经营理念。随着经济全球化的进一步推进，人们的价值观、消费观念、投资观念、社会发展观念等都发生了变化。变了，跨国公司的经营理念也变了。他们不仅充分认识到公司的可持续发展能力与环境和社会的关系不再是分离和对立的，而是相互促进和协调的；此外，人们进一步认识到，只有企业生产的产品具有较高的知名度，树立良好的品牌形象和企业社会形象，才能赢得更多顾客的青睐和满意。因此，东道国优秀的企业公民应该融入跨国公司的经营理念。

2.定期向公众发布企业社会责任报告。如今，越来越多的跨国公司定期向公众发布企业社会责任报告，如ibm、英特尔、思科、耐克、沃尔玛等。，并采用“三重底线”信息披露方法，这不仅披露了公司的经营状况，还披露了企业在环境和社会责任方面的表现。2005年初，耐克的《社会责任报告》公布了700家供应商的详细信息，这些供应商曾被公司视为商业秘密。这份长达108页的报告承认，与供应商签订合同的供应商中存在剥削工人和强迫工人加班的情况，并表示将成立一个特别小组来保护员工的权益。

3.积极参与促进企业社会责任的全球运动。跨国公司在发展中国家的企业社会责任实践主要表现在以下几个方面:一方面，跨国公司要求整个商品供应链中的所有合作伙伴遵守统一的生产准则。这种生产守则主要包括英国的“道德贸易倡议基本守则”、欧洲“干净衣服运动”(ccc)发起的“公平服装宪章”和美国的“国际社会责任”(sai)。社会责任8000 (SA 8000)是美国公平劳动协会(fla)通过的工作守则。这些守则以联合国和国际劳工组织的“基本条约”为基础，并以国际自由工会联合会(自由工联)1997年12月通过的基本守则为基础。它们为工人和第三方提供了一个表达意见的机制，并建立了一个补救机制，以改善违反守则的公司的状况。另一方面，引入了独立认证的原则和机制，要求大力推进社会责任认证。同时，主要在发展中国家开展能力培训。例如，一些跨国公司在中国的珠江三角洲和长江三角洲地区开展劳动能力培训；支持相关研究项目，如实地调查和其他综合发展援助研究项目。积极参与全球推动企业社会责任运动已经成为跨国公司新发展趋势的重要标志之一。