促进产业链共赢的定制终端管理体系

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近年来，中国移动通信集团广东有限公司在集团公司定制终端战略的指导思想下，开展了定制终端管理试点工作，构建了系统的定制终端管理模式。广东公司通过实施定制化终端管理，有效提升了客户价值，促进了终端产业链的双赢。“定制终端管理系统提升客户价值，促进产业链共赢”不仅被集团公司视为广东模式并在全国范围内推广，还获得第十三届全国企业管理现代化创新成果二等奖。

定制终端管理系统的背景

手机终端已经成为制约移动数据业务发展的瓶颈，给用户带来极大的不便。由于移动数据业务的多样性和复杂性，移动终端对移动数据业务的支持能力已经成为移动数据发展的关键。然而，在现有的终端市场中，每个终端制造商各行其是，缺乏统一的标准，这使得不同终端对同一应用的支持能力差异很大，缺乏兼容性。在开发移动数据业务时，移动运营商需要在网络实施中多次针对不同终端进行开发。即便如此，数据服务不兼容的情况并不少见，这给客户带来了极大的不便。可以说，终端已经成为制约移动数据业务发展的主要瓶颈。

国内终端产业链与移动运营商之间缺乏整合，不能适应信息时代的发展趋势。在中国，手机终端销售是向公开市场开放的，终端销售基本上是通过社会营销渠道进行的。在传统手机市场，专业手机商店、家电商店和分销渠道等销售渠道非常成熟。移动终端的社会化销售极大地推动了中国2g语音通信时代的发展。然而，以终端制造商和代理商为主的终端产业链缺乏与移动运营商的充分整合，无法满足2.5g、2.75g甚至3g信息时代的发展趋势。

移动运营商传统的终端补贴营销模式亟待创新。在中国，基于发展cdma业务的需要，中国联通与终端制造商合作，开创了建立产业链的先例。终端补贴的营销方式帮助中国联通迅速扩大了用户规模，也给中国联通带来了沉重的财务负担，为中国联通构建良性的终端销售渠道制造了障碍。中国移动早期的终端销售主要是基于市场竞争的需要，但是通过大规模终端补贴开发定制终端会使公司面临更大的财务负担和资本市场压力，不利于产业链的健康发展。

定制终端管理系统的内涵及要点

定制终端管理是在合作管理、定价管理、渠道管理、服务管理、营销管理和推广中形成的一系列管理方法、工作流程和营销策略。通过吸引更多终端制造商和终端类型参与定制终端营销，终端销售的市场份额增加，终端产业链逐渐整合，提升客户价值。广东公司的定制终端管理有六个要点:

构建了新的业务合作管理机制。充分发挥第三方服务提供商的优势，构建移动运营商、服务提供商和终端制造商“合作共赢、优势互补”的业务合作模式；把握产业链关键环节，构建“公开、公平、公正”的业务合作规则，建立符合“优胜劣汰”自然规律的产业链价值体系，吸引大量终端厂商参与定制终端价值链。

探索定制终端的营销定价方法。积极引导消费者购买习惯，逐步减少终端补贴，改变传统的分阶段捆绑促销方式，采用营销套餐方式和多种定价方式相结合的方式，逐步实现定制终端的正常销售和大规模销售。

建立了“立体、多层次”的定制终端销售渠道体系。充分发挥自有渠道优势，提升自有渠道定制终端营销能力，建立以自有服务大厅为核心的定制终端销售渠道体系；同时，逐步拓展到社会合作销售渠道，积极探索网上销售等电子商务渠道。

实现了定制终端从销售到售后的综合服务。针对终端销售售后服务中最薄弱的环节，以服务为突破口，选择专业的售后服务提供商进行合作，构建全新的售后服务体系，凸显定制终端销售的服务优势。

探索“数据服务+定制终端”的体验营销。建立数据服务体验式营销平台，以移动终端为载体，以服务推动定制终端销售，以定制终端销售推动数据服务发展。

以“通信100”手机服务俱乐部为核心，加强品牌推广。构建“销售、服务、体验三位一体”的“通信100”手机服务俱乐部体系，加强“到通信100服务大厅购买正版手机”的宣传引导。

定制终端管理的实施效果

顾客的购买量逐年增加，极大地提升了顾客价值。自定制终端管理系统实施以来，给客户带来了极大的便利，极大地提升了他们的价值。从2003年的500 000人增加到2005年的130万人，增加了两倍多；市场份额持续增长，从2003年的5%增长到2005年的12%。2006年第一季度，定制终端销售额达到70万(2006年目标为250万)，占终端销售市场份额的18%。

实现了行业双赢，聚集了大量终端制造商和畅销车型，提升了产业链的价值。通过合理的业务模式设计和责任划分，定制化终端管理的实施得到了终端价值链中优秀合作伙伴的衷心支持和大力支持。越来越多的终端制造商和畅销机型参与了公司的定制终端营销活动，影响力逐渐扩大。2004年，来自7个终端制造商的20个型号参与了定制终端营销活动。2005年，来自10家制造商的50款畅销车型参与了公司的定制终端营销活动。定制终端价值链得到有效整合，实现了各自价值提升和价值链的和谐共赢。

大大节约了公司定制终端的营销成本。定制终端管理系统的实施，通过捆绑终端供应商的利益，降低了定制终端的采购价格，降低了营销成本，给企业带来了直接的经济效益。在定制终端推出之前，中国移动终端购买协议的价格比市场零售价低10%左右；该模式实施后，仓储模式的空房利润保持在15%以上。根据广东公司2005年22亿元的销售额，终端采购成本至少可以节省1.1亿元。

有效支持集团公司定制终端发展战略，广东模式已在集团公司全国范围内推广。广东公司在定制终端营销管理方面的试点和探索工作，有效支持了集团公司的定制终端发展战略，得到了集团公司领导的高度关注和高度肯定。在2005年8月的全国渠道工作会议上，广东公司被安排介绍定制终端管理的经验。会议充分肯定了广东公司在定制终端管理系统方面的有益探索。鲁向东副总裁在会上明确指出:“广东模式是集团所要求的模式！”9月在广州召开的“自有渠道定制终端管理推广会”上，讨论了广东模式在中国的推广问题。

定制终端管理的主要实践

1.引进服务提供商，加强合作管理，打造定制终端产业链

广东公司从2004年6月开始按照“两头抓，中间放”的管理理念引进服务商。广东公司本着优势互补、互惠互利、长期合作、共同发展的原则，充分发挥各自的资源优势，承担相应的责任，共同构建稳定高效的定制终端产业链。广东公司主要采用以下做法:

(1)把握终端产业链的关键环节，确保定制终端战略的顺利实施。

销售模式必须符合中国移动终端定制规范；机型的购买价格由中国移动直接与手机厂商确定，手机代理商和服务商不参与价格谈判，坚决压缩终端营销的中间环节；终端营销政策由中国移动统一制定，终端销售与服务相结合。同时，中国移动可以通过将优惠空房模式与补贴政策相结合，消除最后的销量和质量问题，获得有价格保证和质量保证的畅销模式。

定制终端销售客户界面实现了“三个统一”，即统一形象、统一服务、统一政策。用手机服务俱乐部包装中国移动定制终端服务营销活动的统一对外宣传；保持销售和服务人员形象的一致性；在客户账单关系中，销售协议由中国移动与客户签订，发票以中国移动的名义开具；中国移动是服务承诺的主体；确保销售网点的形象和店铺布局由中国移动渠道vi主导。

作为商务合作模式的重要组成部分，服务提供商的选择非常重要。广东公司制定了服务评估等措施，加强对服务提供者服务质量的控制和管理。

(2)建立明确的分工与合作，产业链中各方优势互补。

在新的业务合作机制中，各方责任明确，充分发挥各自在产业链中的能力和优势:手机厂商充分发挥终端产品设计和生产的能力和优势，根据中国移动的定制需求提供高质量的手机终端产品，同时提供相应的售后服务支持；服务提供商利用其成熟的物流配送系统和丰富的终端营销经验，承担资本平台和物流平台的责任，同时为中国移动提供营销服务支持和售后服务支持；中国移动根据自身营销需求，向制造商提出产品定制要求，协商终端购买价格，根据营销需求设计合适的营销套餐，利用可控营销渠道向客户销售定制终端。

在这种业务合作管理中，中国移动充分发挥产业链各方的优势，实现优势互补，促进产业链价值最大化。一方面，借助成熟的物流配送体系和丰富的手机零售管理经验，服务商负责制定采购计划，并根据实际销售额采购手机；另一方面，借助boss系统的手机销售管理模块，实现手机安全(最低)库存管理、主动补货、物流配送、建立售后服务体系、协助实施促销计划等全过程。在服务大厅实施，以提高整体业务模式的运行效率。

(3)通过寄售，终端产业链的盈亏联系在一起，合作关系更加紧密。

在定制终端的销售中，广东公司采用寄售方式，根据实际销售额与厂商结算手机货款。在某个型号被淘汰(更换和撤回)后，服务提供商负责回收服务大厅的剩余库存，并按照三方协议中约定的方式进行处理(退回制造商或制造商指定的手机代理商，或由服务提供商自行处理)。移动运营商对手机的销售不做保证，实现了终端产业链分担定制终端的营销风险，使三方利益合作更加紧密。

2.创新定价管理方法，实现定制终端的规范化和规模化销售

(1)将“模式补贴”改为“客户反馈”，开展营销套餐销售。

在定制终端销售中，根据手机型号进行“型号补贴”是一种传统的营销做法。在这里，广东公司采取了将“样板补贴”改为“顾客反馈”的做法。营销包根据客户类型而不是型号来确定补贴金额或赠品调用金额。营销套餐的补贴金额与顾客价值正相关，这不仅充分确立了顾客对自身价值的认识，也充分体现了期权理念，鼓励顾客“投资”未来，以期长期锁定顾客价值。同时，营销包装设计被巧妙地用作终端产品库管理的有效工具。

一是使用定制终端作为营销包的插件。为了适应许多定制终端营销模式的特点和快速的价格变化，营销包根据客户类型而不是模型来确定补贴金额或礼品信用金额，营销包的定价成为以模型协议价格和利润/利润/0/为因变量的函数，使得营销包随机协议价格、利润/0/房间等。

第二，将营销包作为定制终端产品库的管理规则。营销包装设计体现了“终端产品库管理规则”，确立了中国移动在终端产品选择上的主导地位，并促使厂商积极提供质优价廉的定制终端产品。主要措施包括:设定享受补贴手机型号的最低利润空空间；对于空利润较大的车型，消费者购买时享受的手机补贴相对较大；通过分级车型的最后淘汰机制，鼓励制造商积极跟进每款车型的销售情况，并主动及时降低协议价格或采取促销措施；通过限制摆放位置，货架上的模型成为稀缺资源，制造商主动提供最畅销的模型，从而扩大中国移动终端销售的市场份额。

第三是把成本和电话补贴结合起来。为满足总补贴规模控制和扩大销售规模的需要，有计划逐步降低单个客户的平均补贴成本，尽可能扩大补贴客户群；同时，根据成本使用和收入完成情况，适时开展成本或电话补贴销售。在具体实施方面，省公司根据全省情况确定各等级客户的补贴上限(或降低空房),市公司可以在规定的范围内灵活调整，确保终端营销活动的计划性和灵活性的有效结合。

第四，业务发展和客户捆绑的结合。定制终端营销的一个重要目的是促进数据服务的发展。在终端营销包的设计中，根据数据服务发展的需要，选择合适的数据服务进行捆绑销售，逐步培养客户使用数据服务的习惯；定制终端营销也是客户生命周期管理的一种有效手段，营销包的设计应遵循捆绑周期越长，可享受的补贴越多或可发放的话费越多的原则。

(2)多种定价方法相结合，实现对目标市场的有效覆盖。

在营销包的定价方法上，广东公司在降低企业成本压力的前提下，充分考虑客户价值差异，在销售类型上采用了以下三种营销包设计方法。

会员价格销售:即利用批发和零售价格之间的差额进行非盈利的正常市场价格销售。根据市场零售价格，销售利润将以电话费的形式返还给客户，无需额外补贴(后台直接充值)；电话费退款金额=“手机零售价-手机协议价格”相关费用(包括服务商服务费、营业税等)。)。”会员价格销售是终端业务正常化的基础。

电话补贴销售:营销套餐按市场零售价格定价和销售；销售时，它与相关服务(包括语音服务、增值服务等)相关联。)，即客户购买手机的同时，还可以办理指定的相关服务；客户购买价格基于广东公司的购买成本(手机协议价格+相关费用)，不使用终端补贴成本；利用手机获利的空，同时使用适度的手机话费补贴，并且补贴范围相当于充值礼品或预付费手机话费礼品。

成本补贴销售:营销组合与相关服务(包括语音服务、数据服务等)相关联。)，即客户在购买手机时必须处理指定的相关服务；公司利用终端补贴成本计划给予大额补贴和优惠，如1%折扣购买、1元购买等。您可以使用积分兑换购买价格；面向全球互联的客户。

3.拓宽销售渠道，构建“立体、多层次”的定制终端销售渠道体系

(1)充分发挥自有渠道优势，提升自有渠道定制终端的营销能力。

截至2002年底，广东公司已在全省建成900多个“通信100”服务大厅，截至2003年底，网点总数已达1100个。经过两年多的渠道运营，“通信100”服务渠道品牌已深入人心，成为“质量的象征、信心的保证、中国移动的代表”。连锁规模效应相当明显，社会影响力大，渠道优势明显。

广东公司充分意识到，定制终端管理首先必须全力提升自己渠道的定制终端营销能力。因此，公司利用终端制造商之间的博弈关系，实施终端制造商开放托管渠道的策略，快速增加定制终端的销量，增强中国移动在终端和终端制造商上的话语权，进而加强对终端经销商和零售商的影响力，提高对整个渠道的控制，实现对整个市场的控制；同时，我们将充分发挥公司的业务资源优势，大力推广彩铃等新业务，使我们自己的渠道成为为客户提供“网络+服务+业务+终端”的综合解决方案的门户。

自2004年下半年以来，广东省所有的1100“通信100”服务大厅都开展了定制终端销售，成为定制终端营销的主力军。截至2005年，通过“通信100”服务大厅销售了220多万个定制终端，通过连锁渠道的联动优势，在社会上形成了定制终端营销的强劲推广势头。

(2)积极拓展优质社交渠道，合作销售定制终端营销包。

广东公司在全面提升自身渠道终端营销能力和可观市场影响力的基础上，开始尝试将定制终端营销拓展到社会渠道，进一步凝聚优质社会渠道的力量，扩大定制终端销售网点的覆盖面，形成推广规模优势。

在合作伙伴方面，我们应坚持优质渠道资源的合作原则，优先发展信誉好、店铺形象好的厂家直销渠道，确保中国移动定制终端销售的品牌形象。合作手机制造商专卖店、社交手机专卖场和社交家电超市等销售渠道是定制终端营销套餐的首选合作销售渠道。

在渠道合作模式上，合作单位负责物流、资金流和售后服务，终端采购价格和营销套餐价格由公司决定，合作单位收取销售报酬和服务报酬。

在风险防范方面，社会化渠道合作销售的定制终端营销包必须在boss系统上销售，这样可以有效降低拆包和货物窜货的风险，规范合作渠道的销售行为。

自2005年8月试点以来，到年底已有80家合作销售网点，合作销售占总销售额的5%。2006年，合作网点数量计划达到500个，销售额增长到20%。

(3)拓展电子商务，发展在线定制终端销售。

广东公司在大力提升服务大厅终端销售能力的同时，积极探索新的低成本销售渠道，从实体渠道拓展到电子商务渠道。2005年5月，开始在深圳开展网上定制终端销售业务，随时随地提供销售渠道，方便客户购买，最大限度分流服务大厅的业务量。截至当年12月，深圳网上终端销售额占总销售额的19%，有效分流了服务大厅的业务压力，解决了客户需求与服务大厅库存不足的矛盾。

目前，广东公司网上“手机服务俱乐部”的开发已经初步完成，实现了“销售、服务、体验”的全方位服务，并于2006年3月扩展至全省，年网上销售额占总销售额的10%。

4.创建售后服务系统，突出定制终端服务的优势

针对终端销售在公开市场售后服务中的薄弱环节，广东公司将售后服务功能从原有服务提供商中分离出来，选择专业的售后服务提供商进行合作，构建全新的售后服务体系，为客户提供高价值的服务。

在业务合作模式上:整合终端厂商资源，充分发挥“通信100”服务大厅的网络覆盖优势和售后服务提供商的技术优势和管理经验，将售后服务窗口前移至服务大厅，以“通信100”服务大厅为受理渠道，以售后服务提供商为“维修车间”，以合理的投资构建全新的售后服务体系，满足定制终端管理的售后服务需求。

在客户服务计划中:针对开放式渠道售后服务存在的问题，我们努力构建“统一的客户界面、统一的服务标准、明确的收费标准”的售后服务体系，确立中国移动定制终端营销的服务优势。

目前，全省110个售后服务站已全面建成并开始提供服务，广东公司定制终端营销系统的售后服务优势开始凸显，为全面提升定制终端营销能力奠定了坚实基础。

5.开辟“数据服务+定制终端”体验营销领域，开展定制终端体验营销

广东公司通过在自己的服务大厅设立“数据服务+定制终端”的体验营销区域，搭建了互动体验营销平台，探索定制终端的体验营销模式。在互动体验营销中，通过整合数据服务和定制终端营销，提供一站式个人移动信息解决方案。体验营销试点工作已提前在佛山开展，截至2005年底，已建成12个体验区。从实践经验来看，取得了良好的效果。

2006年，广东公司将进一步加快数据服务体验区的建设，计划在5月17日前实现定制终端体验营销的规模效应。未来几年，我们将结合在线手机服务俱乐部的发展，实现线上线下体验营销的有机结合。在未来的发展中，我们可以考虑引入sp/cp合作伙伴，充分发挥他们在内容开发和提供方面的优势，丰富和创新体验式营销。

6.打造“通信100”手机服务俱乐部品牌和品牌推广模式

(1)建立集销售、服务、体验为一体的“通信100”手机服务俱乐部体系。

广东公司在定制终端常态化、规模化销售的基础上，逐步建立了集销售、服务、体验为一体的“通信100”手机服务俱乐部，并将销售、服务、体验纳入品牌体系运作。

“通信100”手机服务俱乐部强调会员制，为会员提供定制(带服务)的手机终端销售、数据服务体验和手机售后服务。通过将所有与终端相关的销售和服务带入商业领域，手机服务俱乐部以俱乐部的形式加强与客户的联系和沟通，获得商业机会，服务于主营业务；通过构建集手机销售、积分反馈、捆绑营销、手机补贴、售后服务、体验式营销为一体的综合营销服务平台，为客户提供“网络+终端”的综合解决方案。通过手机服务俱乐部的运营和宣传，中国移动定制终端营销的品牌影响力逐渐凸显，为定制终端的规模化发展奠定了坚实的基础。通过加强客户关系管理，对客户进行准确合理的分类和分析，识别客户需求。然后，根据合适客户和重点客户的需求特点，设计并提供营销服务，与客户建立良好关系，进行客户消费培训，及时回应客户投诉，为客户提供个性化服务。

经过一年多的建设实践，手机服务俱乐部系统日趋完善，销售、服务和体验三大功能模块逐渐形成。在2004年和2005年概念引入的基础上，手机服务俱乐部于2006年开始进入深度运营阶段。

(2)加强品牌推广，打造“通信100”手机服务俱乐部品牌。

重点宣传“到通信100服务大厅购买正版手机”，引导消费者改变购买习惯；在宣传中突出运营商在时尚、价格、话单、定制终端销售业务等方面的综合优势；充分利用自身的服务渠道，通过橱窗展示、挂旗、柜台、畅销模特名单等方式形成宣传攻势，营造定制终端销售氛围。经过一年多的宣传和引导，中国移动“通信100”手机服务大厅定制终端销售的品牌形象逐步确立，消费者在“通信100”手机服务大厅购买手机的习惯逐渐形成。