励精图治谋发展 创新求强铸辉煌

本篇文章6577字，读完约16分钟

自1999年以来，在以刘兴亮为董事长的领导班子领导下，享有“中国铝业摇篮”美誉的山东铝业股份有限公司(以下简称山东铝业)，坚持“努力、创新、自强”的企业精神，积极推进整体重组，以市场为导向，推动管理和运行机制的创新与重构；为了实现企业可持续发展的目标，优化管理，为大型国有企业的改革腾飞开辟一条富有成效的道路！2002年销售收入20.48亿元，利税3.22亿元，在行业内创造了降本、优质、效益的突出成绩；三年来，山东铝业平均每股收益达到0.454元，平均净资产收益率达到20%以上，现金分红达到每股0.897元(含税)，成为上海名副其实的流通股；上半年销售收入12.47亿元，利润2.72亿元，分别增长27.3%和218.7%。

前言

黄河在北方，泰山在南方。

你听到的是传统文化的深厚底蕴，你尽情谱写的是大型国有企业的凤凰涅槃(将军+木头)之歌！

享有“中国铝业摇篮”美誉的山东铝业有限公司。

在时代的洪流中，山东铝业人民战胜了困难和磨难！在困境中生存，在改革中发展，在创新中飞跃！让一个古老的国有大型企业在市场潮流中焕发出无限的生机和活力。孕育了“努力拼搏、创新求强”的企业精神，成为推动企业持续发展、走向可持续发展的强大内在动力源泉！

这是一块古老而充满活力的土地！

经过两次资产重组，山东铝业像一轮新的朝阳悄然升起！

近年来，在刘兴亮董事长的领导下，山东铝业按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”的要求，向市场创新挑战，奋力拼搏。一是1999年，对企业下属氧化铝厂等生产科研单位的经营资产进行了重组，并募集成立了山东铝业股份有限公司(a股)，该公司在上海证券交易所上市，成为唯一一家专注于氧化铝生产的上市公司；二是2001年，在中铝的统筹部署下，进一步重组了a股的化工氧化铝及相关业务，成立了中铝山东分公司(h股)，进入国际资本市场。这两次改革重组，使山东铝业走出了老国企的旧体制框架，融入了现代企业精神、理念、意识、管理、制度和文化，为企业的快速发展、壮大和壮大奠定了坚实的制度基础。

刘兴亮简历

刘兴亮，男，汉族，1960年9月出生于山东青州，中共党员，高级工程师。1982年1月毕业于东北大学有色冶金专业，2000年获得天津大学工商管理硕士学位。

刘兴亮于1982年2月加入这项工作。曾任山东铝业公司电解铝厂副厂长、副厂长、厂长，山东铝业公司生产技术部副总裁兼厂长、副经理，山东铝业公司经理，山东铝业股份有限公司副董事长，现任中铝山东企业协调委员会主任，山东铝业股份有限公司董事长，中铝山东分公司总经理。

刘兴亮为山东省第九届人民代表大会代表、淄博市第九届党代会代表、中共淄博市第九届委员会候补委员；山东省企业联合会副会长、中国有色金属工业协会常务理事、《有色金属工业》杂志副主席、《山东企业管理》杂志副主席；1996年，被原中国有色金属工业总公司选为全国有色金属系统跨世纪学术技术带头人；2000年，他被授予淄博市优秀青年企业家称号；2001年被授予山东省富民兴路劳动奖章和山东省优秀企业家荣誉称号；2002年，他被授予淄博市优秀企业家称号；同时，他主持的许多科技进步项目和现代管理成果获得了许多奖项，他的学术和管理论文在国家级刊物上发表并获得了许多奖项。

刘兴亮不仅是一名优秀的经理，也是一名优秀的科技人才。他主持了10多个重大科技进步项目，其中“锂盐阳极糊节能技术”获国家科技进步一等奖，“赤泥烧结墙体材料”、“60ka侧插自焙槽添加锂盐降低阳极过电压的工业试验及应用技术”获国家和美国专利授权，并获有色金属工业公司科技进步一等奖1项、二等奖2项、淄博市科技进步奖9项。

市场导向推动管理运行机制的创新和重构

近年来，山东铝业以市场为导向，锐意改革，不断探索，在新的市场挑战面前，初步实现了国有老企业经营机制的创新和再造:人人谈会计、价值、市场和指标创新；工厂谈论合同、规则、管理和投入产出的良好氛围。两年来，创造直接经济效益2.2103亿元，年均增长1.1052亿元。已经完全告别传统工厂管理模式，走向开放和市场化，并逐步与国际接轨的山东铝业正在迅速崛起！

触及灵魂的深刻变革始于机制创新和再造

山东铝业董事长刘兴亮曾深刻指出，山东铝业要在改革重组后实现持续快速发展，必须经历触动灵魂的深刻变革，变革必须从机制创新入手。通过管理和运行机制的创新和再造，可以充分发挥企业的优势，转化为竞争力，使企业在市场环境中始终保持旺盛的生命力和活力！

山东铝业通过重组上市，按照上市公司的标准和要求建立了管理体系和结构，进一步优化了企业资本和内部结构。但是，领导小组认识到，公司的经营管理机制应完全适应市场经济和企业持续快速发展的要求，还需要进一步完善、创新和改革，建立符合市场、反应迅速的市场化经营管理机制。

纵观世界各大公司发展的关键时期，大多数都进行了整体整合、再造、调整和升级，以适应新的发展形势。目前，山东铝业正处于关键时期。要持续快速发展，必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须从机制创新入手。通过管理和运行机制的创新和再造，可以充分发挥企业的优势，转化为竞争力，使企业在市场竞争中始终保持活力和生机。

山东铝业按照中国铝业海外上市后集中、统一、规范运作的要求，狠抓内部管理运行机制建设，提高运行效率和效益，不断适应外部市场变化。与国外先进企业相比，山东铝业与国外先进企业最大的区别在于管理机制上的差距，因此迫切需要通过管理运行机制的创新和再造来保持和提高竞争力。这也是增强企业核心竞争力、夯实发展基础、实现内涵式发展的需要；通过市场化运作机制，形成资源整合的协同增值效应，降低内部交易成本和转换成本，实现更大的集群效率。

山东铝业通过深入调研，确立了“以市场化为导向，以标准化管理为基础，以业务流程再造、资源整合、标杆管理、精益管理和特殊制度为支撑和平台，以价值管理和合同运作为主线，通过创新和再造，构建和完善新型市场化管理运行机制，提高经营效率和效益，夯实企业可持续发展的支撑和基础”的改革思路。

他们以市场经济理论为基础，以提高企业竞争力为核心，借鉴国内外先进的管理经验，将市场机制引入企业，将企业机制和市场机制有机结合，将竞争效应内化；将企业各单位作为内部市场的主体，将价格、销量等外部市场目标转化为员工的内部目标和个人指标，将企业面临的市场竞争压力转化为追求利益的内部动力；通过市场化运作，我们彻底告别了传统的工厂管理模式，走向开放和市场化，与市场接轨，与国际接轨，完成了山东铝业的转型。

在刘兴亮的领导下，一场以市场为导向的管理和运行机制的创新和再造，涉及到企业标准化管理、承包经营、价值管理、业务流程再造、资源整合等诸多方面，悄然拉开帷幕...

实施标准化管理揭开了山东铝工业发展的新篇章

对于山东铝业领导小组来说，以市场化为导向，寻求管理运行机制的创新与重构，无疑是一项意义深远的改革创新系统工程。自1999年以来，山东铝业开始创新基础管理，并深入实施标准化管理。多年来，它已经在公司的各个领域生根、开花、结果，并随着企业的发展而不断深化，为推动企业的科学化、规范化管理谱写了新的篇章！

山东铝业作为大型有色冶金企业，人多、厂矿多、生产工艺复杂。如何加强基础管理？领导小组自1999年以来，借鉴国内外先进企业的成功经验，率先实施了最基本的“3221”综合管理模式，即以标准化管理为创新手段，以三大创新(技术创新、管理创新和制度创新)为切入点和突破点，以市场和现场管理为先导，以人本和成本管理为主线，进一步提高企业整体管理水平。

经过多年努力，我们逐步建立了以创建标准化工厂、创建高标准无泄漏工厂、创建高标准安全生产标准化工厂、加强基层标准化建设、加强专业管理标准化和强化iso9001质量体系认证为总体目标的基础管理创新体系，全面实施了以营销管理为主导、财务管理为中心的十大专业管理标准化工作，完善了管理责任制、首责制和永久责任追溯制。公司已成功通过国家有色金属局无泄漏工厂和中铝公司安全管理标准化工厂的验收。每个二级单位都通过了iso9000质量体系认证，其中4个二级单位被命名为省级示范管理企业，2个二级单位被命名为省级园林工厂。

如今，标准化管理已经渗透到企业管理的每一个角落，取得了丰硕的成果，赢得了广大干部职工的衷心支持和社会各界的支持与认可。它促进了生产组织从粗放型向集约型的转变。有效开发了企业巨大的管理效益资源，累计效益上亿元；同时，实现了从被动管理到自我管理、从照顾自己到照顾自己、从先做事到理论再理论指导实践、从超前学习到自我加压、自我创新的转变，积累了经验。

市场化运作与合同管理山东铝业精心打造内部市场

2000年以来，山东铝业探索了一套以市场为导向、全面合同管理、全过程市场链体系和全员价值评估的新体系。市场化运作的成功，得到了国家有关部门、省经贸委和许多兄弟单位的赞赏和肯定，充分证明了市场化运作是市场经济条件下提高大型国有企业经营效率的有效途径。

市场是优化资源配置的最有效手段。在企业内部管理中引入市场机制将会激发最佳的管理效率。如何在企业内部实现完全市场化运作，使基层单位能够直接接触和融入市场？领导小组积极探索。从2000年开始，他们开始在全公司实行以合同运作和价值管理为主线的市场化运作，力求通过外部市场来刺激内部市场，通过经济合同来规定各成员单位的经济往来，通过价值管理来规范单位内部的微观运作，形成以市场为导向、全面合同管理、全过程市场链体系和全员价值评估的新体系。

山东铝业全面实行市场化运作和合同管理的“内部市场链”机制后，内部单位签订内部合同，严格按照市场要求办事，真实反映了市场情况，有效抑制了内部摩擦，减少了许多中间环节，保证了内部市场化机制的有效运行。通过内部市场化运作和契约化管理，山东铝业全面市场化和用户化的“内部市场链”机制逐步建立和完善。

承包经营取得了显著成效:

首先，内部结算价格完全市场化。内部合同的主体价格来源于外部购销合同，并对外部合同的签订起反作用，实现了“权利的集中分散，权利的隐性公开”，使“比价购销”成为买卖双方的自觉行为。

与此同时，一个新的商业秩序建立了。实现了现场改变市场，计划生产改为订单合同，管理费改为交易费，提高了组织效率，降低了内部交易成本。一年来，企业内部签订合同800多份，总目标值4.5亿元，年效益增加4000多万元。

其次，企业管理水平进一步提高。承包经营促进了经济核算，形成了低进高出的良性循环；许多过去被拖延、逃避和难以处理的边缘管理问题得到了解决，管理效率得到了提高。

管理山东铝业全体员工的价值，创建内部市场机制

面对巨大的市场压力，如何增强员工的市场意识和竞争意识，感受市场，融入市场？如何在车间作业中创造最大价值？通过全体员工的价值管理和内部市场机制的创建，山东铝业成功探索出一条创新发展之路。

山东铝业通过实施价值管理评价方法，实施价值管理，实现了从实物管理向价值管理的转变。

刘兴亮指出“价值管理”是市场运作的重要内容和方法，侧重于微观市场运作。根据市场链的运行原理，在上下工序、上下工序和岗位之间建立全新的市场导向关系，从而对生产过程中的产出、质量、成本等业务要素进行价值评估，实现产出价值并计算奖励，建立以质量价格、成本指标、质量指标和基础管理为主要考核指标的管理考核机制，以市场链中各单位的产品或服务价值来决定员工收入。

山东铝业通过重视基础管理的各个分项，进行量化考核，促进管理水平的不断提高；

他们在车间之间建立了“市场链”，进行基于价值的运作，并按产量和成本进行奖励。对质量的排斥将市场压力层层传递到车间、岗位和头上，形成一股强大的冲击波。“无价值的劳动就是无效的劳动”已经成为员工的共识，经济技术指标也在不断刷新。

领导小组加强了评估。例如，将产出、质量和成本这十大要素同时纳入价值管理的考核中，以确保考核中没有遗漏的项目，管事的要看效果，经理的要看考核。

通过产值，我们可以最大化产品的产量和效益。在实施产值考核中，氧化铝厂与其他厂矿将半成品产量与奖金挂钩，员工收入与产量直接挂钩，极大地调动了员工的生产积极性，挖掘了增产潜力，氧化铝产量屡创新高。

通过重视成本，我们将继续扩大企业的生存和发展。自去年以来，山东铝业已六次下调氧化铝成本指数。面对成本压力，各工厂挑战极限，将作为目标成本的成本指标分解为“风险共担、责任共担、利益共担”。让员工从“稀里糊涂的工作”转变为“精打细算的工作”，只有降低成本，年效率才能达到3000多万元。

实施质量价值，不断提高市场竞争力。为了保证质量，氧化铝等工厂在生产过程的关键点设置了控制指标，并根据半成品的质量，加价或降价不封顶，但不保证。同时，每个主车间设置不同的上下相关指标。如果质量指标在上一个过程中没有完成，将被上下扣除，以提高精益管理和精细化运作的水平。

“价值管理”不断优化企业管理流程的增值指标，降低监管成本，促进形成科学、合理、严谨、公平的分配体系。

实施业务流程再造，寻求与市场整合

以市场为导向，山东铝业对内部R&D、生产、营销和投资系统进行了大规模的业务流程再造，重新设计了各系统的运行模式，使其趋于合理化，注重满足市场(用户)需求，建立规范合理的信息流、资金流、技术流和物流运行机制，将内部和市场连接成一个全新的流程，提高企业的运营效率和经济效益。

刘兴亮指出，业务流程再造就是简单地打破原有管理流程的规章制度，按照科学、经济、有效的原则，重新设计原有的生产经营管理流程和运作模式，通过多元化整合，减少不必要的管理环节和层次，使之趋于科学、合理、规范，提高效率，改善成本、质量和服务。

他说，在业务流程再造中，我们重点做了以下工作:一是强化管理职能，堵塞管理漏洞，实施业务操作系统流程再造。重点对营销、财务、统计、工程建设等专业管理工作按照流程再造的要求进行改进和完善。特别是在营销管理方面，通过实施“以市场为导向，以用户为导向”的营销管理流程改进，企业营销管理达到了一个新的水平。第二，打破封闭生产，贴近市场用户，实现产销一体化流程再造。一些主要的盈利产品，如化学氧化铝，打破了以往的生产和销售管理模式，通过重组、整合和流程再造，形成了相对独立的业务实体。根据产销一体化责任制的特殊考核方法，生产单位和销售单位将真正成为一个利益和风险共担的责任共同体。第三，实施精益管理，实施精细化运作，建立高效规范的运作流程。精益管理就是要结合第一责任制，加强成本管理考核，细化领导干部指标体系。车间部门关注成本降低指标，横向和纵向制定目标措施。作业精细化是指以完成年度氧化铝生产任务为目标，以日产量为考核线，在精细化作业中努力，实现各岗位、各工序产品质量的相互保证，重视前后上下工序和车间的“产品”，把质量与效益联系起来。第四，理顺工作程序，优化劳动组织，创建先进科学的管理流程。电解铝厂原有管理流程的重新设计、重新设计和整合，从根本上消除了以往团队领导之间推诿和职责不清的问题，彻底消除了管理“空白区”。第五，通过资源重组和整合提高生产率。在人力资源整合方面，实行“大岗位、区域工人”的管理运作方式。根据高效率、满负荷的原则，工作对象相同、工作区域相似或工作性质相似、协同作业的技术作业可以合并为“大作业”，设备作业岗位的巡检流程按流程区域重新设置，按区域实施集中作业控制。有效解决了岗位过多、分工过细、劳动效率低、质量分配不均衡的问题，开发和挖掘了员工潜力，提高了劳动生产率。

领导团队还通过整合和利用闲置设备资源创造新的价值增长点。去年以来，公司整合重组了两家氧化铝厂和租赁水泥厂7号窑的烧结系统，形成了第三条氧化铝生产线。投产以来，已生产氧化铝7.2万吨，促进了企业的可持续发展。

通过物流系统的彻底整合，货物的所有备件都移交给总仓库统一调配和使用；大大减少了材料的人员配备，实现了人员的减少和效率的提高；当月计划并供应材料配送，加强计算机信息管理，提供24小时昼夜服务，确保生产需要，从而减少库存积压和资金占用。使物流管理走上集约化、高效化的快车道，只有第一氧化铝厂每月可减少营运资金占用40多万元。