国企职业经理人的发展

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随着市场竞争的加剧，传统的国有企业经理考核任命机制已不再适用，实行“职业经理”制度势在必行。《人民日报》文章指出，“职业经理人制度是国有企业改革的重要环节。”近年来，在全国企业职业经理人资格认证大会上，几位获得第一批高级职业经理人资格证书的国有企业首席执行官向记者透露了他们作为国有企业职业经理人的愿望。

秦家明:坚持开拓创新，壮大企业

10年来，中国铁路工程总公司(CREC)付出巨大努力，积极探索，锐意进取，创造性地开展工作，使CREC这个老国有企业焕发了生机和活力。特别是“九五”以来，全公司营业额和新签合同连续七年实现跨越式发展，年均增长20%以上，增长50多亿元。企业营业额从1996年的199亿元增加到2002年的470亿元。

2002年，总公司在全球最大的225家国际承包商中排名第73位，在“中国500强企业”中排名第18位，在“中国500强最具竞争力企业集团”中排名第6位，并以“中国第一入选企业”的身份进入世界500强建筑企业行列。我公司于2002年荣获国家优秀建筑企业和国家先进环保单位称号。在刚刚召开的2004年世界品牌大会和“中国500大最具价值品牌”大会上，中国铁路工程品牌排名第八。公司总经理秦家明被评为全国优秀建筑企业家、新时期中国改革之星、中国企业家、中国优秀企业家。

秦家明向记者介绍了中国铁路工程总公司“大业务”模式和“大技术”模式的理念和实践

1996年5月，秦家明首次提出“大企业”的工作思路，进一步确立了企业管理中业务发展的主导地位。在他的积极倡导下，近年来，按照“大企业”模式的总体布局，全公司始终坚持业务发展的“龙头”地位，充分发挥集团优势，坚持党政工商联合管理，推动全体员工全方位进入市场。从领导班子、管理手段、人员培训、激励机制等方面。，制定了更加具体可行的措施，有效地保证了市场份额的不断扩大。

面对新技术革命和世界知识经济的新挑战，作为企业第一任管理者的秦家明认为，像总公司这样的大型国有老企业要想在市场经济的大潮中振兴和发展，就必须坚定不移地走“科教兴企”的发展道路。几年来，中国铁路工程总公司在科技创新方面建立和完善了“大科技”模式。召开了两次总行科技会议，成立了专家委员会，出台了《关于加快企业科技进步的决定》等七项措施，表彰奖励了15名有突出贡献的中青年专家和一大批科技成果。经过几年的努力，全公司形成了“大科技”的格局，主要领导亲自负责，总工程师全面负责，科技人员为骨干，全员参与，科研、设计、施工、制造紧密配合。适应市场经济的技术创新、成果转化、资金保障、科技激励和人才开发机制逐步完善。

季克良:企业家的人格力量非常重要

中国贵州茅台酒厂有限公司是由原贵州茅台酒厂改制而成的国有独资公司。是国家特大型企业，全国白酒行业唯一的国家一级企业，国家最高企业管理奖“金马奖”企业，国家质量管理奖获得者，中国512家重点企业之一，国家质量效益先进企业之一。它在白酒行业的销售收入从过去的第七位增加到1998年的第二位，并一直保持到现在，人均利润

茅台人珍惜辉煌的历史，更注重创造美好的未来。自1998年进入市场经济以来，产量、销售量、实现利润、实现税金、利税和实际缴纳税金等主要经济技术指标分别增长了70%、87%、近三倍、263%、234%和282%。其中，茅台产量从5365吨增加到1万吨，销量从2102吨增加到5600多吨，利税总额从3亿元增加到近19亿元，贵州茅台在中央电视台发布的“2003年中国十大最具价值上市公司年度名单”中名列第四；在世界品牌价值权威评估机构公布的“中国500大最有价值品牌”名单中，茅台的价值为202.63亿元，排名第25位；在财富杂志评价的国内品牌排名中，茅台仅次于海尔。

贵州茅台酒厂集团公司党委书记、董事长季克良面对企业的业绩说，人格也叫“人格品质”，心理学把人格理解为具有一定稳定性和倾向性的各种心理特征的总和，是一个人的整体心理面貌。人格力量是指一个人在性格、气质、知识、能力和道德品质方面的吸引力，这对企业家来说非常重要。

中国加入世贸组织后，不仅为国有企业走出去、向世界展示人才提供了新的舞台，也对国有企业提出了更高的要求，即国有企业不仅要应对国际市场的竞争，还要面对国内市场越来越激烈的竞争。未来市场的稀缺资源不是金融资本，而是优秀人才。作为国有企业的主要负责人，要想带领企业走向成功的彼岸，不仅要有驾驭全局、学会思考、全面创新、知人善任、协调经营、抵制腐败、防止变化的能力，还要有职业经理人的职业意识。企业的发展需要各种具有专业知识的人才，职业经理人是现代企业的必然选择。

一个企业的主要负责人应该是一个敢于承担全部责任、愿意牺牲自己、愿意以身作则、善于倾听善言、努力探索和追求、勇于创造一流业绩、成为道德楷模的人。季克良认为，取得这些成绩是一个合格的企业家和一个称职的国有企业职业经理人所具备的人格力量。

陈刚:尽力做到最好

“我要陈刚，我希望陈刚，陈刚已经来了希望。”1997年9月，在东北制药总厂工作了25年的厂长陈刚，应职工的要求，放弃了沈阳经济技术开发区管理委员会副主任的优厚待遇和良好的工作条件，服从了组织的安排，毅然回到了连续两年亏损严重、生产经营濒临绝境的东北制药集团，担任东北制药集团公司总经理、东北制药总厂厂长。

在过去几年的改革中，他结合企业的实际情况，紧紧依靠集团1万名员工，以扎实的工作作风、进取的工作态度、勤奋的工作精神进行改革创新，止住了企业经济效益下滑的不利势头，使东药集团1996年至1997年的年亏损近2亿元，逐步实现了目前年稳定利润1亿多元，年出口创汇8000多万元。

陈刚不仅在企业管理方面，而且在技术研究方面都取得了突出的成就。曾获第七届全国企业管理现代化创新成果一等奖、辽宁省企业管理进步一等奖等。他以主要创始人的身份完成了“基于内部制度改革的企业管理机制变革”和“应用计划技术尝试ivq系统优化管理模式，实现企业经济增长方式的变革”。陈刚亲自主持实施的“万吨vc产业化技术”、“荷兰粉针剂生产线国产化改造”、“磷霉素钠生产技术开发”等项目获国家科技进步二等奖、辽宁省科技进步一等奖、二等奖和辽宁省医药科技进步一等奖。

陈刚在成为一名合格的职业经理人的同时，尊重知识和人才，尊重创新，大胆提拔任用年轻有为、品行良好的人才。许多人才通过了考试，成绩突出的人被分配到企业的重要岗位上担任领导职务。在陈刚的领导下，企业每年通过创新工作创造的经济效益超过2亿元，同时企业每年花费数百万元奖励创新工作突出的人才。一个企业培养的合格职业经理人队伍正在形成。

陈刚告诉记者:“创业就是敢于做事情，做好事，做出巨大贡献。你必须把自己奉献给企业，就像你自己的家一样。”

陈刚表示，东药集团坚持进与退，推进企业制度和产品结构改革，为未来发展铺平了道路。

首先，成员企业有进有退。1997年9月，经政府批准，东药集团剥离了25家关联度差、不良资产大、经济效益差的企事业单位，优化了集团组织结构，突出了核心企业地位，精简了主营业务。

其次，国有资产的实施有进有退。自1998年以来，企业进行了产权制度改革。关联度高、发展潜力大的人持股，其他人持股，有利于振兴企业，逐步形成资本多元化格局。企业还实施了主辅分离，完成了房地产、供热设施等资产向政府相关部门的转移。大多数辅助单位都是独立经营的经济实体，对自己的盈亏负责，从而解决了企业的社会问题，减轻了企业的负担。

第三，以市场为导向，在产品实施上有进有退。所有没有竞争力和亏损的产品，如咖啡因，利福平，葡萄糖等。积极支持具有发展前景、竞争力和效益的产品，如vc深加工和系列产品开发；通过支持抗艾滋病药物的开发，可以生产四种抗艾滋病药物，年销售收入可达1000多万元，给患者带来了延续生命的希望，创造了不可估量的社会效益。同时，陈刚也做出了明智的决定，停止生产，将两个效率较低、无力进行gmp改造的成员企业进行转移，将他们的好产品有偿转移到有竞争力的核心企业和骨干企业，这不仅增加了总厂制剂生产和销售的活力，也保留了集团潜在的经济增长点，解决了制药厂相关人员的用工问题，并带动了企业的生产、管理和营销优势，使产品进一步拓展成为可能。

在中国的企业管理集团中，经常提到两位美国管理大师，韦尔奇和郭士纳。他们是西方发达国家优秀管理者的代表，是几十年甚至几个世纪以来市场经济中杰出人物集体智慧的结晶。一个阶层的形成离不开深刻的时代背景，这不是基于个人的意志，而是整个中国企业界经过思考后做出的选择。

中国经济的快速发展造就了一批快速崛起的优秀企业。随着这些企业逐渐走出创业和快速成长阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理正规化，或开始拓展国际市场。因此，他们特别渴望拥有国际化视野和管理规范化经验的职业经理人。有人说国有企业是职业经理人的下一个天堂。如今，获得第一批高级职业经理人资格证书的国有企业首席执行官可能就是一个证明。他们为这个无悔的选择付出了努力和热情。