跨国公司如何“掘金”中国

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跨国公司控制着全球70%的海外直接投资和50%以上的商品出口，控制着行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定着游戏规则和竞争发展趋势。中国加入世贸组织后，中国企业如何应对跨国公司的挑战？本文讨论了跨国公司在中国的投资动机、战略演变以及中国企业应如何应对。

为什么跨国公司热爱中国

到目前为止，世界著名的500家大型跨国公司中有近400家在中国投资，其中大多数在中国至少有一家子公司。自1995年以来，中国连续六年成为吸引外资最多的发展中国家。跨国公司在华子公司的成长和发展对中国经济的影响日益显著。那么，为什么这么多跨国公司对中国感兴趣，他们在中国投资的目的是什么？

跨国公司在东道国设立子公司，旨在利用东道国的地理优势，优化全球资源配置，实现整体利润最大化。由于母公司的战略动机决定了子公司的战略使命和价值取向，以及东道国环境因素的差异，子公司在东道国的投资动机有不同的类型。

就跨国公司在华子公司而言，其投资动机一方面应满足跨国公司内部制度整合的需要，另一方面应与中国提供的资源相匹配。跨国公司在华投资子公司的主要动机是首先开放中国市场；第二，在中国建立生产基地。此外，利用在华廉价劳动力谋取利润也是跨国公司在华子公司非常重视的一个因素。其他包括利用廉价的自然资源和原材料、向其他国家出口、寻求中国技术或合作技术、对抗跨国竞争对手、追随原始客户、降低出口运输成本、确保产品和服务质量、规避风险、进行研发、出口成熟和过时的技术、绕过关税和贸易壁垒等。

根据母公司不同的战略动机，子公司的初始战略角色可以分为六种不同的类型:资源获取、利润集中、生产基地、市场开发、知识提取和风险分散。目前，中国子公司的初始动机一般只存在于后四种。市场开发和生产基地是主要类型。

跨国公司可以在中国建立自己的生产基地，接受全球订单进行加工生产，这样可以降低产品成本，赚取更多利润。近年来，随着中国经济的稳步发展和消费能力的不断提高，市场容量和潜力日益凸显，这使得更多的跨国公司意识到忽视中国市场的发展将意味着重大的战略失误。

以利润为中心的子公司并不是为了获得所在国的市场份额，但它们的最终目标是承担跨国公司国际化经营的风险，通过价格转移等非实体经营方式为母公司赚取超额利润。设立这类子公司的前提是，东道国必须能够为资本运营提供区位优势，如与母国和其他国家相比，税收负担更低，外汇管制更宽松。显然，目前中国的外资政策不能满足这一需求，所以跨国公司的母公司不会在中国设立以盈利为导向的子公司。此外，由于中国政府严格控制与国计民生相关的核心自然资源，如煤矿和石油，中国的一般资源难以满足跨国公司产品质量全球一体化的要求，跨国公司的母公司更注重从中国境外的全球或地区原材料采购中心向中国调拨原材料，而不是在中国设立资源收购子公司。

经过进一步分析，可以发现中国生产基地子公司非常重视利润指标，而中国市场开拓子公司对利润指标的重视程度相对较低。调查显示，中国几乎所有生产基地子公司都提到了廉价劳动力因素，但只有一半的中国市场开拓子公司认为廉价劳动力因素非常重要。这表明生产基地型企业更注重利用中国较低的劳动力成本来获取较高的利润。然而，对廉价自然资源和原材料的重视程度显然很低。一些跨国公司的高级管理人员也表示，虽然中国的自然资源和原材料价格较低，但质量普遍较低，难以满足跨国公司母公司对产品质量指标的要求。

跨国公司战略角色的调整

大多数跨国公司认为目前中国的竞争很激烈。这种竞争压力一方面来自消费者需求的个性化，另一方面来自竞争对手的多元化。20世纪90年代后，外资企业的涌入改变了原有的竞争格局。中国企业的崛起并不会对它们在中国的子公司构成很大威胁。中国大多数子公司仍然认为，目前的竞争压力主要来自同行业或相关行业的国外竞争对手，而不是国内企业。许多跨国公司的高管甚至认为，在进行行业分析或外部标杆管理时，不需要考虑中国国内企业。

子公司在中国的战略作用不是静态的，但变化率不高。最重要的因素不是时间，而是母公司对子公司角色的刚性约束。此外，中国政策法规的日益稳定和完善也是近年来保持中国子公司战略地位相对稳定的一个重要因素。

中国子公司的增长也导致了战略角色的变化。许多生产基地子公司已经调整了他们的战略角色，值得注意的是，他们都在转向市场开拓。即从重视“低劳动力成本”到“开发中国市场”。此外，跨国公司在中国的一些子公司已经从“开放中国市场”转变为“追求利润”。

对于在华开拓市场的子公司，在战略进入期，重点是通过母公司的品牌优势开拓中国市场，在战略进攻期，重点是通过产品创新、市场创新和技术创新实施全面竞争战略，以进一步增强产品在消费者心目中的影响力，从而获得满意的市场份额和利润。相比之下，在中国的生产基地子公司在很大程度上可以得到母公司的持续支持，而不是专注于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为他们的产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场的。母公司更注重通过加强内部管理和利用中国当地廉价的人力资源来降低子公司的运营成本，提高产品在全球市场的竞争力。

最终目标是寻求利润

进入中国后，跨国公司面临着本土化的过程。随着对中国市场的理解和提高竞争力的需要，竞争战略也在不断地适应性地变化。在中国的子公司必须从一开始就注意低劳动力成本，然后专注于开发中国市场。但最终目标是寻求利润。

中国的子公司在三种基本竞争战略的选择上有很大的相似性，即成本领先、集中和差异化。不管中国有什么样的子公司，成本领先在其生命周期的任何阶段都是第一位的。中国的子公司非常重视中国的廉价劳动力资源以及地方政府提供的税收和其他政策性优惠措施，因为这些分别代表了中国的资源成本和资本优惠。然而，中国的子公司知道，仅仅利用当地要素资源建立的竞争优势很容易被模仿，而且不会持续很久。因此，在成长和发展的过程中，中国的子公司不仅注重使用中国本土的原材料和其他廉价的要素，还依靠抢占中国的无形资源，即所有权资源，来抑制本土企业的竞争。在中国抢占品牌资源是最典型的例子。第一，压制和粉碎国内有竞争力的民族品牌；第二是推出自己的品牌。跨国公司愿意花巨资购买中国名牌，如洗发水品牌洁华314万美元，电视品牌孔雀315万美元，啤酒品牌太湖2500万元人民币等。

跨国公司在华子公司也积极参与各种公益活动和赞助活动，这是在中国市场树立良好形象的主要途径。例如，宝洁公司向希望工程捐赠了500万元人民币，这在一段时间内成为每个品牌广告的亮点。也有一些跨国公司意识到，通过特殊的公共关系活动，政府和企业的决策过程将受到无形的影响，间接营销的目的将得以实现。例如，摩托罗拉等公司赞助中国邮电部免费制定无线寻呼行业标准，为其下属机构培养人才，使自己的技术标准轻松成为中国标准，使政府机构延伸的各类无线寻呼企业更青睐摩托罗拉产品。这种间接的公共关系沟通方式是高度导向的，这为进入这个行业设置了障碍，并阻碍了后来者。

竞争与合作:

中国企业的必然选择

加入wt0后，国内市场的国际化程度和激烈竞争将进一步加剧。毫无疑问，跨国公司在华投资的规模和质量将得到更快的提高。中国企业必须做出适当的战略调整，以应对新的环境和形势。过去，中国企业界和理论界更关注如何与跨国公司竞争。目前，企业家和学者需要更加关注如何与跨国公司合作，寻求适合中国企业现状的合作策略和模式。合作中学习，合作中竞争。利用潜力迎接跨国公司的挑战，是中国企业寻求发展、参与全球生产分工的最佳战略。

目前，跨国公司通过其全球资源整合系统配置资源，以增强其在华子公司的竞争优势。跨国公司在华子公司利用“母公司合作”的优势，在中国构建营销的“社会链”，将更多的中国本土企业纳入其在华分工体系，使其成为跨国公司全球经济链条中的一环。过去，跨国公司大多将国有企业作为合作伙伴。然而，近年来，随着大量民营企业的崛起和成长，民营企业的战略调整与跨国公司在华战略重新布局不谋而合，跨国公司开始探索与民营企业合作的可能性。

从产业的角度来看，中国企业需要选择对跨国公司感兴趣的、具有合资和合作优势的产业。在合作中，我们不仅要注意国家的产业政策，还要注意外商的优势和自身的优势，从而实现优势互补。在合作过程中，中国企业应该有明确的战略定位。根据实践经验，中国企业与跨国公司的合作模式有三种选择:一是以产品为中心的分工合作模式。在这种模式下，跨国公司主要负责产品的最终组装，或生产技术难度大、规模经济显著的主要配套产品，而中国企业生产各种技术要求低、批量小、专业分工高的中间产品。二是通过市场手段形成配套企业。通过竞争，将在中国建立一个采购中心，以形成中国作为“世界工厂”的地位，并为中国企业提供发展空间。第三，进入跨国公司的产业分工链。中国企业可以一步一步实现三个目标:进入跨国公司采购中心的本地企业名录，使用高质量的优质产品获得稳定的生产订单，进入跨国公司的一体化生产经营体系。