卓然超群 专业专注绘宏图

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伟大的上海日新月异，多姿多彩，许多市政工程使它更加美丽。城市的主干道——高速公路、繁华商业区的人行天桥、学生众多的大学、川流不息的苏州河，以及构思新颖、工艺精湛的市政工程令人耳目一新。在众多的市政工程中，有许多是上海科达市政交通设计院的杰作，如徐家汇天遥桥路人行天桥、苏州河小立交桥、大学公园景观桥等。笔者拜访了上海科达市政交通设计院院长吴启平。

平年轻、冷静、平易近人、思维敏捷、谦虚、说话自信。随着对话的深入，一个充满活力的市政工程设计团队逐渐出现。

改造企业，实现多方面的改造

上海科达市政交通设计院的前身是上海市政工程研究院勘测设计院。2002年9月，在勘察设计行业企业化的总体政策指导下，设计院进行了改革和转型，开始走出事业单位体制，进入企业经营的轨道。2003年1月，经过过渡期后，企业改制。他们抓住上海市政建设和发展的机遇，充分发挥原市政学院的综合优势，以市场为导向调整人才结构和组织结构，提高了企业的核心竞争力，使科达实现了五个转变。

首先，观念的转变已经实现。在改造之前，设计院作为一个公共机构，不用担心吃穿，所有的项目都是由市政会颁发的。重组后，没有市政局的项目，所以我们必须去市场招聘和投标，并去市场寻找合作伙伴或投资者。科达充分发挥了系统改造前设计院创造的声誉，与原业主保持了密切联系，赢得了业主的大力支持。2003年，科达通过招标等市场行为，赢得了a4高速公路、苏州河二桥等大型项目。此外，还有路改造工程(连接内外环线)、川南丰改造工程(二级公路20公里)、路改造工程(4.5公里)、云岭排水系统工程等。通过转变观念和积极开拓市场，科达迎来了前所未有的发展机遇。

第二，管理已经改变。吴启平认为，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人才，建设一流的设计院。为此，科达与上海交通大学的一家专业管理咨询公司合作，通过多种手段对学院的组织结构、岗位设置和管理现状进行分析、总结和归纳，建立了一套适合科达实际的管理体系。通过这个管理系统，确定了部门的岗位职责，并对所有岗位进行了评估和设计。这相当于重新设计了原来的整个管理系统。管理体系的建立更好地挖掘了员工的发展潜力，为科达实现可持续发展奠定了基础。

第三，就业制度的变化。用工制度是国有企业普遍存在的问题。在科达重组之前，就业是一种合作就业制度，员工没有压力感。改革后，实行劳动合同制，工资与岗位、企业福利、服务和绩效挂钩，使员工既有压力又有前进的动力，极大地提高了工作积极性。这一变化不仅稳定了劳动力，而且符合现代企业的用人制度，为优化人力资源铺平了道路。

第四，实现了组织结构的调整。体制改革前，按照事业单位的组织机构设置，有七八个部门人员臃肿、工作繁忙、无所事事，难以提高工作效率。改革后，这个部门减少了一半，成立了四个部门。部长可以在部门内统一调配员工，这不仅大大提高了工作效率，也增强了员工的团队意识。

第五，经济效益提高。重组的目的是提高企业的经济效益。系统改造前，设计院每年完成产值1000多万元是非常好的。体制改革后，在大市场形势持续乐观的基础上，员工的积极性和主动性提高了，收入也增加了。因此，产值也大大增加，比原来翻了一番，达到近3000万元。

以人为本建设人才高地

科达改革后，随着市场的扩大，人才短缺的矛盾日益突出。因此，科达在引进、培训和留住人才方面做了大量工作，扭转了人才短缺的局面，提高了设计院的整体技术水平，为科达实现发展目标提供了人力保障。

2003年，科达在全国范围内引进10名中高级技术人员。吴启平指出，目前一些市政工程工作量大、难度大，比如旧城改造工程就相当困难。这就要求技术人员不仅要有较高的技术水平，还要有外部协调能力。被介绍的10个人中，大部分都是当地行业中最优秀、最能拼搏的人；此外，还引进了部分研究生和本科生，有效缓解了技术人员的相对短缺，使人员结构逐步趋于合理。通过引进人才，科达人员从改造前的60多人增加到现在的100多人，基本满足了项目的需要。

科达在引进人才的同时，也注重人才的内部培养。首先，市科院集团技术部会及时反馈一些信息给设计院，科达也会派人去学习，或者参加市科院集团的组织，去国外或者国内一些先进的地方学习新知识。二是重新任命了总师室和各级部门的总工程师，成立了院科委，并聘请了一批比较年轻的技术人员参加。为了培养快速成长的新技术骨干，对一些专业部门的总工程师进行了调整和充实。

如何留住人才是许多企业面临的现实问题。吴启平认为，科达的成功经验是注重人性化管理。科大改制后，工资结构由三大块组成，即岗位工资、福利工资和福利工资。这与大多数企业的岗位加福利结构不同。由于市政工程的工作量很大，员工在假期很难休息，也抽不出时间和家人在一起。科达每年为员工安排一到两次旅游，以调整他们紧张的日常生活。二是为职工提供补充公积金、住房补贴和养老保险。除了原来的保险，很大一部分是为员工的工作养老金计划预留的，从员工进医院的第一年开始积累，基数相对较大，让员工感受到组织的关怀和温暖。第三，与管理层的员工多交流。在交流过程中加深相互理解，获得理解。为此，他们将定期进行技术交流，并组织一些外国援助力量与专业团队合作解决关键问题。在一些大型节日，员工被组织起来进行聚会和其他集体活动，这提高了员工的和谐。第四是设立一个科研专项基金，占产值的2%，这样员工就可以花时间完成一些他们想开发的项目，比如开发小软件程序。这些发展对提高整个设计院的生产效率非常重要，也可以增强科技人员的荣誉感和责任感。

由于采取了适当的措施，科达现在拥有了稳定的团队和人心，形成了一个适应市场发展需要的人才高地。

专业专注于提升行业品牌

21世纪是品牌经济的时代，创造良好的品牌形象是科达确立的另一个战略目标。吴启平介绍说，科达的主要专业是道路、桥梁、给排水以及配套测量和技术经济。他强调，科达的目标不是做大，而是在行业中做好人，在这三大专业中成为知名的领军专业。因此，科达的企业精神是:敬业、诚信服务、奉献社会、追求卓越。用吴启平的话说:“在某些领域，我们必须形成自己独特的东西。”他们始终遵循这一理念，在市政工程史上写下了自己辉煌的作品，创造了自己的品牌形象。

在徐家汇天瑶桥的路口，人来人往，非常繁华。一座线条流畅的人行天桥飞向赵家浜路。这座立交桥创造了两座国家立交桥中的第一座:国内城市中宽度第一的；单跨长度是第一位的。据估计，这条行人天桥每天的人流高达18万人。

紧邻田垭桥路人行天桥，还有一座风景优美的徐家汇公园大桥。从栏杆往外看，公园的全景尽收眼底。这座由科达人设计的公园观景桥晶莹剔透，让游客流连忘返，享受碧波荡漾的绿荫。

这些是柯达的杰作。当然，苏州河上有四座桥，包括西藏路和西藏桥。古典美与现代美有机结合，成为上海母亲河上的一道亮丽风景。

为了塑造自己的品牌形象，科达人在精心设计的同时，注重质量管理和优质服务。根据2000 iso质量体系，他们修改了原来的质量管理，并通过了上海质量监督体系认证。在对外服务方面，必须在上海24小时内到位，因此投诉率极低。此外，科达人知道创新是企业的生命，他们在技术和设计上做出了卓越的创新。例如，在道路的横断面设计中，在一城九镇的规划中，他们对传统的道路模式进行了大胆的创新，使道路与周围环境和周围建设融为一体。桥梁设计也进行了大胆的创新。例如，在复旦大学、交通大学和中国医科大学等几所著名大学的校园里，各种各样的桥都是简单而优雅的，或者时尚而现代的，这些桥虽小但很有特色，使它们成为校园里的一道风景。

科达人正在用他们的作品默默地塑造自己的品牌形象。他们的汗水也赢得了社会的回报:神风津高速公路获得了上海市优秀设计二等奖；天涯桥人行天桥荣获上海市优秀设计三等奖和徐汇区人性化设计奖。

拓展市场，实现新的腾飞

2003年9月，科达的业务规划研讨会明确提出，目前的业务战略定位是:“立足上海，拓展江浙，保持中小项目市场份额，夯实经济基础，争创上海及江浙区域重大项目，提升技术品牌，在道路、桥梁、给排水网络领域创造鲜明的技术优势，打造良好的行业品牌形象。”

为了拓展江浙市场，科达去年在江苏南通设立了一个点；今年，浙江省杭州市增加了一个新的点。吴启平自信地说，2-3年后，柯达在其他地方的业务量应该达到总量的30%。2003年是科达奠定基础的一年，今年和明年将是科达在提高技术含量的基础上腾飞的两年。

吴启平透露，包括技术战略、市场管理战略、人才战略和财务战略在内的5-10年发展战略即将出台。这一战略的制定和实施必将为科达实现新的腾飞插上坚实的翅膀。

“雄关满路真的像铁，但现在它从一开始就跨过来了”。科达在改造后的一年里打下了良好的基础，必将在上海新一轮市政工程建设中描绘出更加美好的未来！