谛造和谐电厂新辉煌

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介绍人

孔孟之乡物产丰富，人杰地灵，有着丰富的历史和人文遗产；改革开放的时代潮流呼唤它乘风破浪，扬帆千里，创造新的辉煌！

山东华菊能源有限公司(以下简称华菊能源)以党的十六大精神为指导，树立科学发展观，以建设“和谐电厂”为使命，以卓越的气魄进入世纪舞台，崛起于齐鲁大地。华聚能源是一家主要从事煤泥、煤矸石等低热值燃料综合利用发电和供电管理的企业，由兖矿集团于2002年4月成立，旨在实施专业化管理。拥有近20年的煤矿发电经验和发电资源综合利用的技术优势。固定资产13.03亿元，总装机容量1.32亿千瓦。年发电量超过9亿千瓦小时，供热能力超过60万吨。生产经营场所横跨山东省济宁市三个市(区)，是我国煤炭系统中煤矸石、煤泥等劣质燃料综合利用的最大节能项目基地。平均每年生产能力、销售收入和经济效益分别增长11.15%、11.3%和18.7%，从6.61亿千瓦小时增长到9.90亿千瓦小时，从2.4627亿元增长到5.40亿元，从3950万元增长到7500万元，累计实现利润1.973亿元。2005年，我们投资了兖矿郭虹化工有限公司和贵州陈曦电力有限公司，为企业的可持续发展奠定了基础。

华聚能源自成立以来，在以企业家赵增玉为首的领导小组的领导下，科学诠释了全面建设小康社会的蓝图，建设了以发电综合利用为主业的“和谐电厂”，坚持“质量无上限”的经营理念，努力提高技术装备水平；拥有国家、省部级科技成果和专利4项；践行环保理念，创造节能优势；实施创新管理，2003年12月26日通过质量/环境/职业健康安全管理三大体系认证，合理配置人力资源，建设先进的企业文化，努力把华电建设成为和谐发展、技术领先、管理先进、设备精良、效益突出的现代化大型综合利用发电企业。先后荣获国家综合利用优秀企业、国家设备管理优秀奖、山东省优秀企业管理奖、济宁市精神文明单位等荣誉。董事长兼总经理赵增宇因其突出贡献被山东省煤炭行业协会授予“2002年山东省第一非煤炭行业十大杰出企业家”称号。2003年和2004年，连续两年被山东省质量管理协会授予“山东省企业质量优秀经理”称号；2004年，被济宁市政府授予“科技学科带头人”荣誉称号。

抱负和远大理想——激情创造“和谐电厂”

在世纪之交的舞台上，他们自觉地将企业的发展与时代的潮流结合起来，以崇高的使命感、创新的思维、增强的技术力量来构建和谐社会，为建设和谐电厂打下辉煌的基础！

华巨能源成立于2002年4月。近年来，在以企业家赵增玉为首的领导小组的领导下，顺应全面建设小康社会的时代号召，深入解读了中共中央关于构建和谐社会的“稳定与秩序”、“民主与法治”、“公平与正义”、“诚信与友谊”、“充满活力”等28个字论述的科学内涵，以指导企业改革与发展的实践。

立足现实，科学地提出了建设“和谐电厂”的宏伟蓝图，确立了“三年三大步骤、六年再造华居能源”的战略目标和共同愿景，努力营造有利于人才成长的和谐环境，旨在使企业成为全体员工的家、精神天堂、成功摇篮、创业福地。围绕这一战略目标，领导团队大力宣传，将企业目标层层分解和传递，使员工个人价值的实现与企业目标和愿景融为一体，创造辉煌业绩！

然而，通往荣耀的旅程充满了挑战。由于该公司来自煤矿管理体制下的整合，其八个分公司原来都是安置单位。公司成立之初，大部分干部员工思想狭隘，眼光浅薄，福利观念、市场观念和发展意识淡薄，“等待需求”。思想更加沉重，面临“更多的机构设置，更多的管理和服务人员，更多的设备故障；生产成本高；管理流程不畅、职责不清、标准低、管理不严、效率低下等严峻挑战。

面对挑战，领导小组深知，只有更新观念，让员工充分认识到改革和发展的必要性和紧迫性，才能激发起源源不断的创业热情。为此，他们多年来立足于企业现状，着眼于发展，形成了以“质量无上限”为主要理念，以“快乐工作法”、“6s工作法”、“三福利建设”为升华员工共同价值观的企业文化体系；形成“彻底摒弃煤矿机电管理模式，全面接近电力行业规范和标准”、“构建管理、经济、环境、人力资源、市场拓展、企业文化六大基本平台促进发展”、“统一规划、综合管理、分项实施、协调推进、全面发展”的工作思路；我们倡导“转变观念，保持一切简单，降低费用，减少库存，全面提高效益”的经营理念，提炼出“依靠创新发展，依靠管理提高效率”，“依靠竞争上岗，依靠贡献创收”等一系列先进理念。，并组织员工深入学习、整合并付诸实践。领导小组每年还以“解放思想、打破四条规则、建立四条规则”、“转变观念、转变机制、转变作风”、“推动三个转变、树立三个观点”为主线，开展一系列观念创新教育活动，围绕“生存、效率、改革、发展”等主题组织大规模讨论，触动员工灵魂，加快发展步伐！

把发展观转化为现实生产力，离不开科技兴企之路。在过去的三年里，公司将“坚持技术改造，依靠科技提高设备的技术水平；加强专业培训，以“立足基础培养人才”为发展纲领，抓住战略优势，积极抢占我国综合利用技术研发制高点，优化生产体系和工艺流程，寻求科技的潜力和效益。公司成立之初，各电厂的发电量严重制约了企业的经济效益。通过市场调研，他们采取果断措施，形成了四炉三机的生产模式，大大提高了生产能力。三年来，为优化设备水平投入了1.7亿元。先后完成了30多个技改项目，有效解决了制约产能的瓶颈问题。东滩分公司和宝殿分公司的年发电量分别从1.8亿千瓦小时和1亿千瓦小时增加到2.6亿千瓦小时和1.3亿千瓦小时。公司还加大了环保力度，每年投资300多万元用于环保、节能和降耗。该公司的19台锅炉已经升级并使用了静电除尘器；控制电厂主要噪声污染源达到国家三级排放标准；技术合作解决关键问题，率先在济宁地区实施炉内脱硫工艺开发研究，各电厂锅炉脱硫效率达到80%以上，实现了环保和双赢。

华聚能源还采取“请进来”、“送出去”的形式，重点培养“管理型、技术型、专家型”人才；制定激励措施，鼓励科技创新，奖励在重点科技项目和科技工作中做出突出贡献的人员。20多个科研项目和合理化建议已应用于生产，直接创造经济效益300多万元。成立了技术进步委员会和技术研究所，并确定了发电综合利用和节能技术等一系列关键科技项目。“75t/h不同比重煤泥循环流化床锅炉的开发与应用”等14项科技成果得到上级领导的表彰和推广。公司还通过科技手段解决安全问题，提高安全技术管理水平。改造关键设备，提高安全生产自动化水平；全面实施设备缺陷管理手段，零星维修与专业维修相结合，计划维修与状态维修相结合，推广6s工作方式，消除生产中的“七漏”现象，减少计划外停机，降低设备故障率。公司发电设备使用小时数为6818小时，达到国内同类型机组的先进水平，提高了企业的安全保障能力和综合抗灾能力，为效益增长提供了保障。

开拓进取——全心全意构筑腾飞之路

在世纪之旅中，华聚能源将其企业价值观和经营理念转化为可操作的管理体系，努力将“和谐电厂建设”制度化，为企业腾飞开辟新天地！

华聚能源立足现实，以“做现场、做岗位、做管理、做过程”的和谐电厂建设为重点，秉承“沟通、精准、透明”的管理理念，深入推进“精细化管理”、“高产高效电厂建设”、“准军事化管理”、“三制认证”和“内部市场化管理模式”。从管理过程的源头开始，从管理最基本的环节和最终的落脚点开始，所有员工不仅要相信和倡导和谐电厂建设的理念，更重要的是要付诸实践。

他们摒弃了煤矿机电管理模式，创建了科学规范的管理体系，在管理组织、制度和标准上进行了大胆创新的实践。坚持“精简、合理、高效”的原则，责、权、利相结合，设置业务岗位。通过实施“党政共担”、“定编、定编、定岗”，建立民营化公司和内部劳动力市场办公室等。，管理水平降低，职能机构压缩，富余人员减少。经过三年的调整，员工人数达到29，600人，公司治理结构不断完善，董事会、党委、总经理议事规则不断完善；按照“以制度管人、以制度管企业”的原则，参照电力行业规范，制定、颁布和建立了安全、生产、设备、内部运行、财务等5大系列70多项管理制度；“科学化、修订化、规范化、精细化、有效性”应贯穿于制度建设的全过程，不断完善，及时修订和完善，形成一个没有责任、没有漏洞的制度体系。强化工作标准，严格过程控制。2002年，率先在国内综合利用企业实施iso9000和iso14000国际系列标准，并与当地标准化电厂全面接轨。在此基础上，于2003年12月26日通过了质量/环境/职业健康安全管理认证，成为全煤炭系统第一家通过认证的综合利用企业。形成管理范围适度、层次清晰、流程完善、制度健全、机制灵活的管理体系。他们还把和谐电厂的建设扩展和推进到本质安全管理；凭借优秀的管理实践，荣获国家优秀设备管理企业、山东省优秀质量管理企业、济宁市优秀升级企业称号。

华聚能源还积极探索精细化管理的新途径，全面降低成本、提高效率，积极倡导“从点滴做起、从几分积蓄”的成本理念。注重“产出、成本、效益”，精打细算，降低消耗，精心控制，严格管理，节约开支。在消化员工收入增加、物价上涨等增长因素的基础上，发电和供电成本由0.304元/千瓦时降至0.26元/千瓦时。以财务管理为中心，以财务管理为中心，不断建立和完善财务会计制度，集中管理各类资金计划，充分发挥财务、资金、计划和项目管理的综合效益，实现从计划管理向全面预算管理的过渡。细化各岗位可控成本，测算基数，分解指标，分级收缩，转移压力和效益，逐年加大对燃料的控制和考核；开展小指标竞争，发电运行各项指标严格控制在规定范围内，厂用电率由14.2%降至12.44%；全面铺开小核算单位，推广内部市场化管理经验，初步形成公司、职能部门、分支机构、车间三级核算、四级管理操作流程。将管理触角延伸到每一个环节，严格执行物资采购比价、项目资金、合同管理办法，建立健全全过程管理程序，规定5000元以上的物资采购必须通过比价、联合评审、签订合同的方式进行；对分支机构间的大中型设备和通用物资实行灵活配置管理；取消生产车间仓库，实施仓库二级管理；废旧物资回收再利用总价值约1100万元；对难以控制的车辆使用费、招待费等六项费用进行双向控制，并分别采取公车拍卖、费用承包等措施，使六项费用每年减少10%，形成“堵一个街区、挖潜一个街区、节约一个街区”的精细化管理模式，紧密联系，相互促进。2004年，冀东分公司，该公司六个生产单位中唯一的亏损单位，扭亏为盈。

丹的灵魂伴侣——携手共创美好未来

建设和谐电厂离不开和谐的团队。华聚能源以机制创新为依托，为和谐发展注入无限生机和活力，汇聚优秀人才，培育优秀文化，专注创新与辉煌！

华聚能源突破了传统机制的束缚，实行“一厂一策，效益决定工资”的分配政策，员工总收入与各分公司经营指标直接挂钩，年中自查，年终考核，二级团队实行承包经营和“模拟年薪”制度，员工实行综合考核，超额完成任务奖励工资总额，充分发挥“胶合板效应”的作用；构建以岗位和技能工资为主体、浮动工资和福利奖金为补充的员工收入结构，形成岗位依靠竞争、收入依靠贡献的机制；打破传统的用人机制，引入竞争机制，每年对管理者进行一次考核和任命，对关键岗位和空缺岗坚持“四次突破一次竞争”,通过竞争上岗。30多名普通员工和管理人员通过竞争进入不同的管理岗位，激活和完善优胜劣汰的市场用人机制和上下能力。

他们还树立了“人人是人才，人人都能成为人才”的企业人才观，继续实施“全员素质提升工程”，把人才的培养和使用贯穿于企业发展的全过程:组织实施后备干部“123梯队”培训计划；积极为集团公司所有企业的创业发展输送各类人才；现场培训提高员工技能，绩效考核促进效率提升，为员工创造成长舞台；运用有效的激励政策留住人才，大胆新增能力好、素质高的人才到新岗位，破格提拔9名生产技术骨干到中高层领导岗位，形成企业内部人才良性互动和“接力赛”机制。以集团公司主辅分离、辅业重组为契机，精简主营业务，发展辅业，鼓励员工双向选择，自主创业，自主创业，分流200多名员工，有效降低工资成本；试行“挂印保岗”制度，鼓励人才在公司内部承包经营各种经营性质的小公司和项目团队，把原来的包袱式单位变成利润增长点。

在建设和谐电厂的过程中，公司坚持“以人为本”，通过优秀的企业文化培养人，塑造人的良好行为，做到“无为”，最终达到经济效益最大化的目标。董事长兼总经理赵增宇曾深刻指出:“将管理理念渗透到管理活动的全过程，是企业再造和管理文化创新的过程。以员工为主体，以市场为导向，以降低成本、提高效率为目标，以与国际管理接轨为标准，以推动科技进步为主导，以激励机制为动力，以构建和谐企业为核心，以管理求效益，从而创造出独特的企业文化。”

华聚能源以“以人为本，和谐发展”为企业价值观，以精神文化活动激励人，以行为文化活动规范人，以环境文化活动培养人，以优质文化活动提升人，以情感文化活动凝聚人，以重大节日组织丰富多彩的文化体育活动。例如，华菊能源女队在集团公司的业绩报告中脱颖而出，训练刻苦，表现出色；他们还通过研讨会、讲座、知识竞赛和各种舆论工具积极宣传企业文化，使“质量无限”的企业理念和“责任与忠诚”的企业精神成为企业的灵魂。开展“创建学习型企业，努力成为学习型工作者”活动；借鉴军队优良传统，以“一训四育”为主体，开展全员军事化培训；学习“五本书”活动，如“给加西亚写信”；大力推行“分类、整改、清洁、清洁、质量、安全”的6s工作方法，规范行为养成，打造一支作风优良、纪律严明、执行力强、技能精湛的员工队伍。大力实施“123”品牌工程建设；通过“宣传教育、干群沟通、形象塑造和情感沟通”四个沟通渠道；运用现代企业形象规划理念和技术，塑造华居能源的新形象，彻底改变煤矿“黑、脏、乱、差”的现场环境、工作环境和生活环境，打造美丽、美丽的煤炭资源综合利用新企业形象；加强民主管理和厂务公开，员工反映的热点、难点问题解决率达到90%以上。公司领导在春秋两季深入基层迎接员工，开展送年货、贴春联等活动，向困难员工发放70多万元慰问金；充分利用上级工资福利激励政策，确保员工收入最大化，投入大量资金，降低噪音，降低温度，减少粉尘，优化部分岗位环境，完成40多个福利建设项目。以“提高员工经济收入、改善工作生活环境、提高员工综合素质”为内涵实施的“三个福利”建设项目，效果明显，营造了和谐的内部环境，塑造了企业的形象，凝聚了员工的心灵。在英雄的征途上，华聚能源人依靠优秀的企业文化聚集在一起，正以高昂的精神和高昂的歌声走在辉煌的世纪舞台上...

尾部声音

金范湾李超头宋！

以党的十六大精神为指导，以董事长兼总经理赵增玉为首的华聚能源人，肩负着建设“和谐电厂”的崇高使命，牢固树立了科学发展观，围绕“六年再造华聚能源”的目标愿景和“追随战略”、“边缘战略”、“建设高新技术产业园区”等战略举措，高举理想旗帜，同时创新科技和管理，营造和谐的人才成长环境，培育优秀的企业文化