管理创新的信息化手段

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江团股份有限公司是亚洲最大的石油钻头上市公司，生产范围遍及湖北、北京、上海和河北，涵盖机械、环保、材料和信息行业。20世纪80年代初以来，江团公司抓住改革开放的机遇，实施“科技兴厂”战略，在引进世界先进制造技术的同时，积极吸收国外先进管理理念，特别是在1998年前后公司重组上市过程中，全面实施信息化建设，全面创新企业管理模式，促进了企业管理水平和经济效益的提高。已成为“国家重点高新技术企业”和“国家863/计算机集成制造系统(信息化建设与应用)应用示范企业”。截至2002年底，公司总资产近10亿元，年销售收入近5亿元，利润总额8018万元。总资产和销售收入分别比80年代增长了26.69倍和64.78倍。

江团之所以能够成功运用信息技术创新管理机制，稳步前进，是因为它能够面对企业的实际情况，勇于创新，具有科学的战略思维。利用信息技术促进管理创新是提升企业竞争力的有效途径。实践证明，江打破企业管理的传统思维方式，更新管理理念，积极运用现代管理手段，努力解决先进生产设备、优越人力资源与落后管理之间的矛盾，通过创新管理机制实现资源的优化配置，促进企业发展的战略思想是正确的，方法是成功的，效果是显著的。

一、河道钻探信息化建设的基本实践

(一)以实施信息技术为突破口，改变传统企业管理方式

江嘴，原名江汉石油管理局钻头厂，创建于1973年。石油钻探的主导产品是满足国内石油勘探和钻探行业的需要，受当时计划经济体制的保护，而生产出来的产品是“皇帝的女儿不想结婚”。然而，随着市场经济体制的逐步建立和完善，江浙面临着新一轮的发展机遇和来自市场竞争的严峻挑战。如何抓住机遇迎接挑战，开发出市场急需的高质量、低成本的钻头产品，是江团主营业务能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的核心问题。江团决策层清醒地认识到，只有借助现代信息技术，引入现代管理理念，对落后的管理方式进行全面而深刻的变革，才能从根本上提高企业竞争力。cims项目是解决这些问题的利器。

为此，1992年，江在分析计算机发展和考察国内先进企业的基础上，提出了建设计算机集成制造系统的发展目标，并把技术改造纳入工程范畴进行统筹考虑，确定了“统筹规划、重点突破、分步实施”的工作方针。自1993年3月起，在原国家科委、清华大学等部门的大力支持和帮助下，江团开始了cims项目的总体设计。1994年6月，江川通过了中国自动化、计算机、机械制造和石油机械等领域11位专家对江川cims总体设计的评审。同年12月，江团被国家科委批准为典型的cims应用工厂，成为中国第13家cims应用工厂，其cims项目被列为国家高技术研发计划(863计划)cims重点应用项目。

cims项目的实施是传统企业管理的一场革命。它以数据库为核心，以网络为支撑，以集成为原则，以实用技术为手段，有效解决了设计能力不足、产品品种少、产品成本高的问题，使公司的设计能力、制造技术和管理水平显著提高。特别是基于mrp-ii的基本原理和精益生产思想，以钻头制造为特色的河钻管理信息系统实现了销售管理、生产计划、产能平衡、物料需求计划和车间调度全过程的计算机处理，为创造适应市场经济条件的敏捷制造功能，实现从大批量生产到订单生产的转变发挥了重要作用。

在满足柔性制造要求的同时，江团还建立了客户关系管理(crm)系统，以快速响应市场。通过crm系统，江团可以快速收集和反馈客户需求，实现与客户的零距离。江浙也是一种以人为本、简化为手段、完善为最终目标的精益生产模式。通过引入“零库存”、“零缺陷”等全新概念，并运用“并行工程”和“团队合作”等一系列新的管理方法，大大提高了快速响应市场的能力。这些新的生产方式将信息技术的革命和管理技术的进步结合在一起。

(二)以信息技术为手段，全面实施业务流程再造

江团的企业信息化建设是全方位的，紧紧围绕企业的核心业务和领导流程进行。传统国有企业在信息化之初，面临着一个非常棘手的问题，即精益企业内部的组织结构。信息技术为企业管理创新提供了强有力的手段，为内部组织改革奠定了坚实的基础。

江首先用信息化的思想认真分析了当前的管理形势，将先进的管理思想和经营理念引入企业，并按照建立现代企业制度的要求重新设计了内部流程。江浙重组后，尤其是集团化运作，线性的职能结构难以支撑其发展，因此向扁平化的组织结构过渡。扁平化的组织结构为信息技术的应用提供了组织保障，用计算机程序取代了臃肿的中间功能层，用网络会议和在线文件审批取代了传统的办公模式，用在线实时数据取代了滞后和过时的信息，使企业能够形成一个开放的系统。

每个车间的业务流程再造(Bpr)，从根本上重新思考和认识生产过程，并从一个新的角度对其进行重新设计，旨在使生产过程在成本、质量和速度方面得到显著和特别的改进。江浙在bpr中使用了环境影响评价规则。e为了消除所有浪费，在生产过程中，消除所有非增值活动，但不要对后续过程产生负面影响；■简化流程，简化操作程序和步骤，满足高效率的要求；一是流程再造，它简化了操作环节的整合，使整个流程形成一个高效、协调的系统；一、对于作业自动化，利用数控机床、加工中心和滚道运输实现工艺加工和运输过程的自动化。

深入开发企业内部资源，以物流和资金流的科学配置为基础，对十几家企业的供应、生产、销售、财务、人力资源等内部系统进行信息化改造，建立R&D链、生产链和供应链支撑体系。通过实施以制造信息化为主要内容的管理软件，消除了企业内部的信息孤岛，实现了系统集成。通过管理信息链，江浙总部能够与本地和国外公司顺利沟通，为江浙内部信息的上传和发布提供了坚实的保障；江浙通过市场信息链连接全国服务网络、海外销售网络和电子互联网，为江浙产品开发和市场状况等信息的“快递”提供保障。

(三)以中小企业为纽带，打造企业全面信息管理的基石

江团在推进信息化建设的过程中，始终注重加强信息化管理的基础工作，紧密结合公司的发展需求和企业管理理念的要求，不断扩大计算机网络的覆盖范围，使各个子系统能够无缝连接，系统能够高度集成和优化。1997年，公司完成了局域网的建设，2000年初，公司开通了内部网和互联网，建立了网络数据库和产品数据的综合管理平台。同时，在计算机辅助工程和辅助管理领域，包括三牙轮钻头产品原型定义、capp、cam和分布式数控系统、金刚石钻头辅助设计与制造系统、技术文档管理、生产信息管理、材料供应管理、工装管理、厂长综合信息查询等10多个子系统。都实现了。制造资源计划系统(mrp-ii)开发了10个子系统，包括销售管理、主生产计划、物料需求计划、车间生产控制、采购管理、工具管理、人力资源管理、设备管理、作业成本管理和库存管理。为了提高客户满意度，MRP-II专门开发了子项目，帮助客户进行钻头选择和钻井参数设计，实现了集约化的现代管理模式。自2001年起，江浙信息化开始从mrp-ii向erp扩展，从工厂信息化向集团信息化转变，即在现有cims应用的基础上，建立数字化、柔性化、敏捷化的异地设计制造系统。在协作框架的基础上，分布在潜江、武汉和上海的设计和制造单位被整合到集团大规模系统的一个组成部分。通过协同集成，参与动态产品设计和制造，改造和升级现有mrp-ii系统，实施客户关系管理、集团人力资源管理、成本核算管理、财务信息集成、工作流管理等系统，实现江浙集团从设计、制造到管理的全面信息集成，将cims项目推向更高、更深的层次，使江浙信息化建设达到新的水平。

信息化有了一定的基础后，江团全面引入了中小企业管理模式(科学管理、成功 行动、激励、卓越)，这是企业实现更高层次信息化的基石。中小企业的主要目的是通过基于科学管理和成功行动的激励来实现卓越的目标。它是一种新的管理理念和管理模式，以科学管理和成功行动为基础，在有效的激励和约束下不断追求卓越的目标。通过大力推广中小企业管理模式，以其科学、人文、务实的理念，按照“一切到人，一切到位，一切检查，一切评价”的原则，规范经营管理，实现管理的数字化、规范化和高效化。同时，从加强数据管理的源头入手，扩大一线信息的自动采集，加强定额管理和规范化管理，确保各项定额和标准的先进性和科学性，建立规范化的数据采集和录入系统，确保数据的高效、真实和统一。

二、信息化建设和应用的成果

江团公司十年来的信息化建设和应用，推动了企业管理模式的革命性变革，增强了企业活力。

(1)实现过程控制。原本只能看到结果，过程无法控制，相对随意的操作模式已经标准化。通过信息技术的建设和应用，建立了一种过程管理模式，即将原有的企业管理模式从金字塔形的按职能划分的分级管理模式转变为面向过程的扁平网络组织管理模式。信息网络四通八达，极大地推动了江浙管理机制的创新。在此基础上建立的管理矩阵降低了管理水平，消除了信息障碍。在加强统一规划和监管管理的基础上，进一步提高了运营部门的积极性和创造性，加快了对市场的反应速度，较好地解决了大中型企业管理的统分矛盾。此外，共享信息网络优化了江浙分散的各种资源的配置和组合，大大加强了各项业务操作的规范化，为实现最佳的投入产出效率比创造了条件。

(2)提高企业管理质量。在线实时系统使管理者能够几乎同时发现问题，严重的脱节和缺乏识别能力的情况不会再发生。数据库管理程序可以使管理者很快发现事实或找出真相，而不需要找别人或查阅大量的纸质文件。通过使用it工具进行业务分析和召开网络会议。过去，高级管理层依赖中层管理人员定期向他们提供信息。因为信息已经被过滤和“增强”，经理只知道下属想让他们知道什么，而最终用户系统可以将完整的信息传输给高级经理，高级经理可以直接读取数据；过去，远离北京、上海和河北的分子公司的高级管理人员每月都要被召集开会，这不仅增加了成本，而且耗费了时间。现在，它可以通过网络视频会议更好地实现。

(3)加快产品设计和制造周期。计算机辅助设计、辅助生产管理和辅助制造系统实现了产品设计、制造和生产组织管理全过程的信息集成，加快了产品开发和科研成果转化的速度，满足了多品种、小批量和紧急交货的市场需求，使公司在严峻的市场形势下实现了稳步发展。与信息化建设前相比，变形设计新品种增加了150个，工艺文件平均准备时间缩短了1.5个月，三牙轮钻头生产周期缩短了10周，金刚石钻头生产周期缩短了3周，生产品种增加了200多个，最小批量从50套/批减少到1套/批。

(4)转变企业文化。新管理模式的规划、设计和实践使员工认同新的价值观，创造新的仪式、符号和典故以取代传统的习惯方法，建立新的绩效考核和激励制度以取代单一的考核和薪酬制度，用正式和书面的规定取代非正式和不成文的规范；网络办公等先进技术的应用，丰富了具有江浙特色的企业文化。所有这些都为后续的再创新奠定了坚实的文化基础。

(5)取得了良好的经济效益。通过信息化建设和应用的实施，管理更加精细化，经济效益提高。由于生产方式的改变，流动资金占用减少了1.0527亿元，废品率下降了0.05个百分点，流动比率增加了10倍，销售成本比率下降了11.2%。随着信息化建设和应用的全面实施和不断完善，也会产生更大的管理效果和经济效益。

三、信息化建设和应用的经验

江川公司探索信息化建设和应用已有12年，今天，我们真正认识到，依靠高科技，江川可以与世界上最先进的钻头制造商竞争，成为世界级的钻头制造企业。

近十年的实践使我们深刻地认识到，企业信息化的确是一项艰巨而复杂的系统工程，技术性很强，很难开发，必须在思想上和工作上加以重视。在实践中，我们有以下四种经验:

(一)企业领导高度重视信息技术的建设和应用，这是实施信息技术建设和应用的首要条件。信息化是现代管理与高科技相结合的系统工程。这是对企业旧的传统管理模式的深刻变革，必将带来巨大的冲击。没有企业领导的高度重视和支持，就无法实施。由于江团领导的高度重视和亲自参与，他们在资金和人力上给予了很大的支持和保证，在管理上给予了及时的协调和控制，使问题得以及时解决，保证了项目的进度。

(二)需求驱动，利益驱动，是企业信息政策的实施。在实施信息化建设之前，要认真分析研究企业现状，针对各阶段最迫切的需求和瓶颈，以效益第一为重点和突破口，争取建设、投资和实效，不断增强信息化工作全面深入的信心。例如，为了解决缩短生产周期、降低生产成本和库存积压等迫切问题，我们及时开发了生产管理系统、作业成本管理系统和物资供应管理系统，这些系统投入运行后很快取得了实际效果。

(三)以我为主，内外结合，是实现企业信息化的有效途径。信息化建设是一项高科技应用工程。高校、科研院所和信息化企业都是企业实施信息化项目必须依靠的外部力量。企业人员必须自始至终参与信息工程项目开发建设的各个环节，培养和训练自己，走“以我为主”的发展道路。这样，不仅可以加快信息化建设的实施进度，还可以为系统的正常运行、修改和完善以及进一步的应用和开发打下良好的基础。

(4)培养技术队伍是实施信息化建设和应用工程的基本保证。现代企业离不开信息化建设和应用，信息化建设和应用离不开人。一支稳定、庞大、高素质的人才队伍是企业发展高科技的基本条件。企业员工的培训和再教育将逐渐成为企业重要的长期投资行为。我们的技术人员更了解我们公司的实施、管理和使用要求。通过专家的培训和领导，他们可以更快地掌握相关技术，更好地配合软件的二次开发，更有利于工作的开展和以后的运行维护。第二阶段MRP-ⅱ系统的开发和运行实践就是一个成功的例子。

(五)信息化建设和应用技术的应用必须从实际和需求出发，避免盲目攀比和盲目上马。首先，要分析企业的管理水平和现状，找出问题，然后统筹规划，分步实施。如果我们不进行整体规划，很有可能企业内的所有部门都将有信息“孤岛”，最终我们无法整合信息。我们必须关注正确的信息，并在正确的时间以正确的方式发送给正确的人，以便做出正确的决定。在总体规划的前提下，要分步实施，抓住重点，在实施中努力实现效益。