索尼&三星

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国内企业面临着严峻的挑战:管理落后、设备陈旧、员工素质低等。我们怎样才能摆脱这一系列疾病？每个人都在期待一套有效的管理方法，而中国的企业家们正在困惑中探索。因此，出现了这样一种现象:有人向日本的索尼学习，有人向韩国的三星学习，有人向美国的通用电气学习...在众多管理方法中，哪一种适合中国企业？

海信的尝试

企业家们经过不断的探索，终于找到了一些合适而有效的管理方法。青岛海信集团就是一个典范。他们引进了三星的全员生产性维护管理理念并付诸实践，取得了良好的效果。为了向外界承诺实施全员生产性维护的决心，海信集团和深圳创维集团的高层领导明确提出了“学三星，不学索尼”的口号。随后许多国内企业开始实施全员生产性维护管理，如广东富迪科技、广西东风柳州汽车、云南昆明中铁、广东东莞邢星电子等(外资和合资企业不计其数)。三星有多有吸引力？全员生产性维护有多有吸引力？为什么这么受欢迎？答案或许可以在《21世纪经济报道》(2002年8月5日)发表的题为“周厚健不向索尼学习，而是向三星学习”的新闻报道中找到，该报道摘录如下:

1.自2001年以来，海信以三星为老师，潜心研究全员生产性维护管理。

2.2001年11月，海信集团总裁于淑敏带领集团管理团队访问三星深圳公司，并决定在全集团分阶段实施全员生产性维护计划。

3.全员生产性维护的实施与周厚健倡导的管理方针和海信的未来定位密切相关。全员生产性维护的目标分解和用数据说话的管理特点与周厚健热爱“精细化”和强调基础管理的思想相吻合。

4.周厚健认为，全员生产性维护可以通过层层分解目标、量化评估和控制管理过程中的环节来加强基础管理工作。一个显而易见的优势是，最高管理层再也不能决定“如何每天操作员工”，这样可以腾出精力来考虑战略问题，并找到一种商业意识。

5.自2002年3月起，海信正式推出全员生产性维护可视化管理——“各下属公司将自己的一级和二级目标挂在墙上。”换句话说，“月度目标值”和“实际完成值”以图表形式公开显示，并附有主要措施。在此基础上，集团管理层将重点进行评估和分析，交流和推荐好的经验，剖析分析不佳的原因，并将改进结果作为下月评估的重点，以促进循环。

海信集团董事长周厚健认为，与日本家电企业相比，我们在制造、技术和管理上至少落后十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，为了增强企业的体质，必须实施全员生产性维护。鉴于管理上的弱点，企业中的高层人士甚至更加直言不讳。他说，管理跟不上这个问题是大多数国内企业普遍存在的问题。国内企业的管理多为文件管理，绩效评估多为暗箱操作。企业内部沟通极其不畅。为了改变这种状况，有必要促进管理的可视化。然而，实施全员生产性维护将跟踪和管理墙上所有各级的目标计划，这将使管理更加简单、清晰、一目了然，并使企业领导从琐碎的管理中解脱出来，以便有更多的时间考虑企业的未来发展和规划。这不仅是海信等公司重视全员生产性维护的原因，也是中国企业需要实施全员生产性维护的根本原因。

看看三星tpm

1.在管理中，大量的管理广告牌被用来实现信息可视化

走进深圳三星视觉公司，你会看到各式各样的管理广告牌，从公司的视觉口号、商业政策和质量政策到团队和个人目标；从公司战略、公司目标、部门政策和目标到管理图表，如集团活动板和各种过渡图表、质量控制工具、设备清单、工作说明等。整个车间。在vip (VIP)频道上，可以一目了然地看到各种评价竞赛板(促进各部门车间之间的良性竞争)、先进管理工具广告牌(方便所有员工了解和学习世界先进管理方法)、员工个人才能展示板(展示员工个人风格)。这是一个标准化和细致的信息可视化管理模板。许多访问过该公司的商业领袖都感叹与三星的差距太大。

2.在商业中，它强调员工的自我管理

三星tpm强调现场员工的自我管理。具体来说，通过准备和维护设备的基本条件(清洁、加油、紧固等)。)，遵守使用条件，更换零件和部件，修复和改善损坏，旨在培训熟悉设备并能控制设备的操作员，根据重复的pdca教育、培训和实践周期，活动分七个阶段逐步进行。深圳三星在开展自我管理活动时，强调与原有qc小组等活动的有机结合，既改革了企业原有的分工体系，又避免了“生产运营部只管生产，设备维修部只管维修”造成的责任推卸现象。很多企业都有这样一种不正确的观念，即“出了问题，就怪设备部门做得不好，或者设备本身有问题，我们的生产人员没有关系，没有责任。”就像人类生病一样，我们能责怪医生没有做好检查工作吗？我们应该好好回顾一下我们的日常饮食和自我健康管理方法。事实上，如果生产线员工定期进行紧固、加油、清洗、点检等活动，不仅可以对设备进行维护，还可以察觉到设备和工艺的异常，从而及早采取对策，避免故障或缺陷的发生。当然，强调生产线员工的自我管理并不是要削弱设备维护部门的工作，而是要为设备维护人员腾出更多的时间和精力，像医生一样进行定期检查(医生的定期诊断)和早期修复(医院的早期治疗)等工作。

3.组织和开展非自愿的集体活动

全员生产性维护必须通过小组活动来实现，三星采用行政领导小组来开展活动。所谓行政主导的群体活动并不是要抛弃现有的行政结构而设立一个单独的组织，而是一种与行政相兼容或相融合的群体活动。以各级企业类别为例，由总裁或总经理为组长，部长和科长为成员组成的高层小组；一个中层小组，由部长和科长组成，他们担任组长，一线领导和班长为成员；班长、班长等主管为班组长；由现场员工组成的基层小组，如班集体成员，承担相应的任务，开展有组织的全员共享活动，称为行政主导小组活动。其中，基层团体使用活动板来记录活动目标、计划和过程以及活动结果等。高、中级团队利用全员生产性维护现场诊断(团队评审)对现场进行检查，并与员工充分沟通，以提高调查决策的准确性。行政导向型活动在建设的初始阶段不是自愿的(甚至不是强制性的)活动，但一旦成为习惯，就会成为自愿的、自律的活动。三星的自我管理是通过集团活动来实现的，如清洁、加油、紧固、抽查等日常安全管理服务都是由运营商自觉完成的。在三星，这种自我管理工作是运营商自己的工作，如果你不想做，这不是一项可以做的自愿活动。

向三星学习，避免同样的效果

当然，在中国学习三星tpm应该因地制宜，不应该照搬，因为三星实施tpm是基于资金和场地的保证，而大量的可视化看板管理需要场地和必要的资金投入，这对于一些企业来说是不可能的。因此，学习三星应该避免应用同样的效果:

一个是定位问题。许多企业的全员生产性维护活动只是在运营商倡导的口号下进行定位，只做表面的文件工作，而忽略了实质性的现场改进活动，最终导致全员生产性维护活动流产。

第二，整体概念。全员生产性维护活动是所有员工都参加的活动。制造部门和管理部门都需要积极参与并相互合作。他们不能走自己的路。他们应该从个人或部门的角度出发，做任何他们想做的事情，并考虑整体效果。否则，可能会造成部门间人力物力的浪费和相互削弱，使全员生产性维护无法有序进行，企业的最终目标难以实现。

第三，因地制宜。在引入全员生产性维护时，要考虑国情和企业文化等实际情况，取其精华，去其糟粕，否则会带来副作用。例如，一些企业向优秀和成功的企业学习，只是表面上模仿它们，或者照搬先进的管理理论，导致水土不服，这必然会对企业的实际行动造成很大的危害。

总之，在实施全员生产性维护时，我们不仅要注重结果，还要轻视过程。此外，我们不应该急于推广全员生产性维护，也不应该实行教条主义，简单地照搬和应用。否则，无论管理技术多么优秀，它们都只是在炫耀。

应该努力提高企业家的素质。企业家的素质在很大程度上决定了企业的发展能力和水平。加强企业家队伍建设是为了加快...