成功已成昨日黄花？

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昨天，一帆风顺，今天，我们搁浅在岩石上并不罕见。对于荣耀掩盖下的隐患，我们是一开始就被忽视了，还是不愿意正视...

2003年10月31日，中国东方通信有限公司宣布巨额亏损7.63亿元。

东方通信曾是浙江省的骄傲，位于杭州高新区文三路。其卓越的声誉、宏伟的办公楼、神秘的制造帝国和超强的发展势头都令人印象深刻。自1996年上市以来，不断进入“中国电子制造企业100强”。

谁能想到中国如此优秀的通信企业竟然是如此出色的答卷。

突如其来的巨大损失困境

1958年8月8日，在浙江省杭州市一个鲜为人知的华光巷和一个鲜为人知的平房里，浙江邮电设备厂诞生了。拥有200平方米的厂房，只有13名工人和几台旧车床，谁能想到有一天它会发展成为年收入超过100亿元的工业巨头——东方通信！

“中国移动通信第一人”史继兴在20世纪90年代成为厂长。上任后，他首先为公司重新选择了战略方向，即与外国公司联手进入移动通信行业。随后，东方通信与美国摩托罗拉开始了一系列的合作:1990年12月，东方通信与摩托罗拉正式签署了第一期手机技术引进合同，具有国际先进水平的手机生产线落户杭州；1991年7月，中国东方通信与摩托罗拉签署了第二份合同，引进移动电话系统设备技术。1992年，东方通信销售额突破4亿元，跻身中国500强工业企业行列。随着工业的发展，东方通信的领导人认识到，工业资本和金融资本的有机结合将促进工业和资本规模的双重扩张，从而创造新的成就和奇迹。

东方通信于1996年7月12日成功上市后，凭借资本的力量走上了持续高速发展的道路。仅在7年时间里，其资产就从上市之初的2000万英镑增至77亿英镑(2001年12月31日)，增值幅度达370倍。

截至2001年，东方通信年销售收入84亿元，净资产37亿元，已成为中国通信行业的龙头企业；连续六年进入中国500家最大工业企业行列。1999年和2000年，在“中国50强上市公司”中排名第18位。东方通信教父史继兴执掌东方通信15年，曾获“中国移动通信第一人”、“浙江省运营管理大师”、“中国运营大师”等称号。

谁能想到在2001年，它成为了东方通信的巅峰，然后公司就像一个破碎的风筝。2002年，它遭受了巨大的损失，东方通信的教父史继兴突然出局，谣言四起。

人们不禁要问，为什么这样一个优秀的企业会在瞬间陷入困境？

片面不当的激励制度

根据公司披露的信息，东方通信的公司治理体系较为完善。东方通信不仅建立了《公司治理大纲》等十三项相关制度，而且早在2000年就任命了潘云鹤、顾钧、陆等三位著名教授和企业家为独立董事。公司较早建立了规范的高级管理人员绩效考核机制，借助外部咨询机构进一步完善关键绩效指标(kpi)体系，采用主管领导考核与年终述职相结合的考核方式。综合评价结果与考生的总奖励、工资调整和任免密切相关。

如果上述设计良好的内部治理机制运作良好，自然会产生积极的效果，但现实是什么？东方通信遭受巨额亏损、更换领导层后，引发了一系列质疑:涉嫌逃避固定资产投资方向调节税、巨额R&D资金神秘失踪、涉嫌走私9611万美元。

固定资产投资方向是否存在偷税漏税和变相挪用研发资金的问题尚未确定，需要进一步调查。然而，东方通信2000年的销售收入增长迅速，其中很大一部分是由于销售信贷政策的放松。应收账款(包括应收账款和应收票据)增长49.16%，赊销占比达到32.96%。

2000年，32.96%的赊销尚未被考虑采用“买方信贷”方法。如果考虑到4.508亿元的“买方信贷”销售额，2000年信贷销售额将达到38.81%，首次超过行业平均水平。然而，即使通过这一系列的交易安排，2000年的计划目标仍未实现(税后净利润为91.1%)。

2000年的财务报告披露，“在过去几年中，该公司向一些买方提供‘买方信贷’业务的担保。根据签订的《买方信贷协议》，买方从银行借款购买我公司的设备，以支付我公司的货款；买方主管部门(或其他重要关联单位)和公司分别作为一级和二级担保人为贷款提供担保；而买方以所购设备作为反担保来担保贷款。贷款利率以同期国家基准利率为基础，贷款期限为1-3年，担保期限为主债务到期日起两年内。截至2000年12月31日，买方的贷方余额为4.508亿元

根据交易安排，东方通信首先将其产品赊销给买方，然后买方向银行申请贷款支付货款，东方通信为买方的贷款提供担保。这种安排的确很讲究，奇妙的是，它不是“卖方信用”，而是“买方信用”，不仅不损害银行的利益，而且达到了实现销售、整合资本、维护形象的三重目标。

但是，无论交易如何安排，其实质仍然是有追索权的“应收账款”融资，因为即使买方不能及时偿还贷款，银行仍然可以要求东方通信偿还贷款，因此其高风险的经济实质保持不变。此外，大量事后拖欠账款纠纷也暴露出公司信用管理的低效。

信用销售的增长、交易的创新和销售质量的低下都可能源于kpi评价指标的不完善，它过分强调销售增长和利润增长的目标，而忽略了利润增长的质量。所谓的“该评估什么、该做什么”，是一个与个人薪酬密切相关的绩效指标，它就像强心剂，可以促进高级管理人员努力工作。然而，如果设计不完善，相关保障机制滞后，强心剂也将成为引诱欺诈的兴奋剂。

早年，“郑”就是一个惨痛的例子。为了扩大规模，“郑柏文”形成了一种只关注销售增长的氛围。员工的奖金和晋升与销售直接相关，激励措施绝对有效，但却偏离了方向:产生了大量的“收支颠倒”和“赊销”，规模扩大了，但利润和现金不断受损。

面向技术的战略错误

在中国手机市场，它是“核心”还是“外观”？这一直是业界讨论的焦点。在中国，大量资本将在很短的时间内涌入高利润行业，然后围绕产品价格和差异化展开竞争。简单的成本优势战略和差异化战略并不能给中国企业带来持续而丰厚的利润，单一的竞争优势转瞬即逝。因此，短期战略和长期战略的协调是获得生存和最终竞争优势的法宝。没有有效的短期战略，企业将难以生存，而没有强有力的长期战略，企业最终将在竞争中失败。

东方通信进入通信行业多年，形成了“核心技术”导向和“核心领先”的战略。20世纪90年代初，东方通信首次进入移动通信市场，遭遇了来自跨国公司的最强大威胁。为了生存，“技术引进”与“自主研发”相结合的战略已经成为东方通信的必然选择。

东方通信在R&D投资10亿元，进行技术创新。1998年底，东方通信美国同步公司开发了自己的知识产权产品——东方通信ec528手机，近500项技术指标通过了丹麦当局的测试。近年来，东方通信完成了60多项新产品开发，30多项产品获得省部级各类先进奖项。短短10年间，东方通信在移动通信领域创造了近10项中国第一，成为中国唯一一家涵盖移动通信产品和移动网络解决方案从第一代到第三代tacs、gsm和cdma整个发展过程的高科技公司。产品涵盖移动通信、传输通信、网络、电源系列和各种终端设备。这些都奠定了中国东方通信在移动通信技术上的领先地位，随着中国东方通信11年来的持续高速发展，“核心领先”已经成为中国东方通信的核心竞争力。

不幸的是，东方通信没有在“外观”技术上投入太多的精力，这成为其在许多手机制造商的围攻下惨败的重要原因之一。

事实上，移动通信行业的高R&D费用和技术的快速变化，注定了未来中国企业自主开发核心技术的风险。虽然开发独立的核心技术产权有助于降低产品成本，但即使不考虑R&D的高风险，因为芯片等核心技术标准掌握在国外移动通信巨头手中，那些幸运开发成功的核心技术也面临随时被淘汰的威胁。

在短短几年内，手机已经成为日常消费电子产品，它们的出现迅速成为一个重要的卖点。与此相一致，竞争的焦点开始转向外观创新的竞争，而“核心”技术从未成为主流。对于国内手机公司来说，一方面，我们必须集中精力维护品牌管理；另一方面，应该把宝贵的研发资金投入到应用技术上，应该研究消费者的喜好以迎合他们的口味。

因此，东方通信自然遭受了市场的无情打击。2002年是手机行业的丰收年。然而，前龙头东方通信的销售额从2001年的83.7亿元下降到75.4亿元，库存达到16.6亿元，首次暴露出巨额亏损。根据2003年半年度报告，今年上半年东方通信的库存仍达到5.34亿元。倡导外观创新的淘大，不仅用创意手机“淘大a8”化亏为盈，还实现了性能的巨大增长。

弱和弱信道终端

与“外观领先”一样，中国当前的经济环境和手机产品核心功能的高度同质性，使得竞争的天平越来越倾向于渠道为王的制造商，渠道顺畅、产品易得逐渐成为主导手机市场的利器。

随着竞争的加剧，滞销和积压的手机产品已经成为手机制造商的致命伤害，这可能伤害他们的骨头或死亡。如果你想保持你的市场份额，并利用你的竞争对手，关键是要不断创新，成为时尚的领导者。当前手机产品的最大特点是升级速度非常快。因此，“即使一个手机制造商有过量库存的问题，只要他能保证下一个产品将及时推出，并得到市场和消费者的认可，那么他就不会有真正的危险。”换句话说，关键取决于这家企业的步伐是否足够快。”淘大电子总裁李小重对自己的产品策略感到非常自豪。“至少我们的产品不会在渠道手中停留超过十天，而且我们每个月至少保持一个新产品的速度。”根据2003年的半年度报告，厦门新电子上半年的库存只有5000万元左右，而东方通信的库存高达5.34亿元。

另一个关键武器是强大的销售渠道。随着国内手机日益同质化，竞争开始转变为销售渠道的竞争。从城乡销售网点的市场表现到熊猫强烈的广告攻击，都表现出渠道为王的特点。但比技术强，比渠道弱，这是东方通信多年来的痛苦。东方通信实施的全国和省级分销系统始于代理销售摩托罗拉产品。在营销网络建立的初期，大规模核心代理商的出现使得东方通信迅速形成了全国性的销售网络。然而，对于中国和广东这样的大型代理商来说，对零售终端的控制并不是其自身的优势。从正常销售过程的角度来看，制造商应该非常清楚他们30%产品的销售目的地，包括在哪里实现销售，销售的时间和价格，甚至销售的对象。然而，通过原有的销售渠道，东方通信无法做到这一点。缺乏对终端客户的把握进一步削弱了东方通信对客户需求变化的把握。

饮鸩止渴的财政政策

作为中国为数不多的专注于“核心领先”战略的通信类上市公司之一，战略重心的选择决定了其对资本的需求特别旺盛，因为“核心”技术的研发需要大量的资本投入。收购一个通信设备制造基地，建立一个数字移动通信手机R&D中心，实现手机生产线的国产化，扩大市场份额，都是需要资金的。

因此，公司将注意力转向了资源丰富的资本市场。幸运的是，公司有良好的会计利润形象。2000年9月1日，东方通信以每股25.18元的价格成功发行了5800万股a股，共募集资金14.14亿元。

然而，在东方通信看来，这14亿元巨款只是九牛一毛:2000年用光了12亿元，其中7亿元用于补充营运资金；2001年，手机R&D项目和手机本地化生产线改造又消耗了7000万元，2002年，这两个项目又消耗了3000万元。在不到三年的时间里，14亿元的募集资金只剩下9338万元。然而，公司的正常运营仍然需要资金。尤其是信用销售的扩大，使得东方通信的大量资金都在客户手中结算，公司不得不采购、生产和销售商品，这些都需要资金。在向银行寻求帮助后，东方通信实际上想到了取悦供应商以获得信贷的伎俩。“人可以欠我，为什么我不能欠人？”

2001年财务报告披露，东方通信改变了支付方式，增加了账单支付比例，从而获得了2.5亿元的客户融资。2002年公司发生危机后，供应商开始强迫东方通信偿还货款。

从公司现金流量来看，虽然东方通信主营业务收入自1999年以来现金回笼能力一直不错，一直达到100%，但经营活动产生的净现金流量也呈现出稳步增长的良好势头。不幸的是，表面下隐藏着许多危机。

在2000年和2001年，公司的现金流通过取悦供应商延迟付款而稳步增长，而由于收回应收账款和延迟支付应付账款而增加的现金流分别占49.58%和60.63%。如果扣除这两个影响因素，东方通信2000年的经营现金流只有434，635，233元，2001年增长最大的是419，861，626元，与2000年相比没有增加而是减少了！毕竟，纸不能生火。2002年，在第一次失去东方通信之后，这一诡计显示了它的最初形状。

奇怪的是，急需资金的东方通信大规模再融资以取悦供应商延迟付款，但每年都大规模派发现金股息。2000年发行成功后，东方通信慷慨地向股东派发了8550万元的现金股利，2001年又派发了1.256亿元的现金股利。当然，持有非流通股的大股东总是对1.134亿元人民币的实际资金感到满意。不幸的是，缺少2亿元现金的东方通信由于缺乏资金不得不四处奔波。

结束

2003年5月，东方通信组织重组低调进行，19个部门减为10个。结构调整后，东方通信系统业务与终端业务分离，公司业务重心转移到终端手机业务，负责终端业务的公司重组为销售公司。

与此同时，东方通信业加速了领导层人员的变动。2003年7月14日，东方通信控股股东莆田东方通信集团有限公司召开第三届董事会第二次会议，会议通过史继兴不再担任莆田东方通信集团副董事长兼总经理，史继兴从此从东方通信高管队伍中消失。

在业务战略方面，东航重新开始实施业务核心。2003年，东方通信以1415万元的价格将东方通信技术公司的cdma业务转让给莆田信息技术研究所。这不仅摆脱了持续亏损的负担，还帮助公司专注于手机业务。拳头总是比手指更有力。

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