聚合“管理招式”说管理

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首钢矿业公司将市场机制引入班组，提出“小公司建设”项目，使班组成为最基本的“生产单位”、“管理单位”、“核算单位”和“分配单位”，模拟“小公司”的运作。

“团队‘小公司’建设”将团队视为一个小实体和小公司，模拟市场运作，全面开展团队生产、管理、核算、分配四个基本单元的建设，建立责、权、利相结合的运行管理机制，用市场规则规范团队行为，让每一个团队、每一个员工真正有家、有主人、有管理、有赚钱。具体方法是:

(一)更新管理制度，改变团队设置

首先，车间部分被取消了，车间直接掌握了团队。同时，削减了车间的职能人员，只在车间设置了成本工人、生产技术员和安全设备人员，使车间管理职能最大限度地转移到班组。第二，改变了组建团队和小组的方式，使团队和小组成为独立的基本单位。班组之间以及下道工序之间的关系是市场与买方和卖方的市场，责任制度和质量索赔制度已经建立并实施。

(二)建立管理体系，夯实团队基础

有三项整改:一是整顿团队管理制度。团队原有的“二长六大成员”简化为“二长一员”，即组长、工会领导和安全设备人员，重新确立了“二长一员”的管理责任。明确团队领导的知情权、管理权和决策权，对团队管理负责，团队领导相当于“小公司”的经理；工会领导人主要负责队伍的思想政治和文化建设；安全设备人员主要负责班组规章制度的执行和安全设备管理，全班形成了以班组长为首的管理核心。二是整顿队伍的基本工作账目。从最初的几十个账户，简化为“四账一表”，即:每周安全活动记录、安全教育记录、班组核算账户、班组工作日志和班组考核公开表。三是整顿和完善团队管理制度。对班组全面制定了责任制、质量索赔制、班组基本职责、班组核算和考核分配办法等八项制度。

(3)实行全面核算，对全体员工实行财务管理

原材料、备件、能源、动力等的可控消耗。，都包含在团队机器的核算范围内；对于周期长、数量大的材料，使用寿命折算成月消耗，也计入班组机器月核算；技术经济指标和各项消耗指标在挖掘基准潜力的基础上进行验证，层层分解到班组和机位，每月进行综合核算。

(四)建立激励机制，搞活职工分配

严格执行班组核算结果与班组工资总额紧密挂钩的分配制度。团队被视为最基本的分配单位，每个员工的原始工资被封存。根据不同工作的性质和难度，重新核定每个人的最低工资基数。结合每个团队的不同特点，分别制定了一个简单明了的连接机器效率、增量分配和货币可视化评估的方法。

为什么成功难以复制

许多国内制药公司在首个处方药产品的营销上取得了巨大成功。然而，当公司推出第二和第三种产品时，往往达不到预期的效果，很难实现第一种产品的辉煌。这是为什么？中国远大集团医药事业部总经理杨爱生认为，产品质量是营销的基础。他分析说，国内企业产品“一次性”成功营销的最重要原因是产品质量问题。外资企业的产品大多是独家专利产品。质量优势是在市场竞争中取胜的关键，而目前国内企业在R&D的能力不强，所以可能没有那么多“拳头产品”。此外，从营销角度来看，国内企业产品的营销大多依赖于企业领导者的直觉和经验，而不是一套成熟的制度和制度，因此他们的第一个产品的成功往往是偶然的。然而，市场环境瞬息万变，竞争对手虎视眈眈。一旦企业领导没有充分考虑并及时调整战略，稍有疏忽，产品营销就可能失败。然而，产品营销依赖于大量投资和专业推广的跨国企业有着成熟的营销模式，取得持续的成功也就不足为奇了。天津泰利医药营销集团总经理宋强认为，开发新产品相当于开创一项新业务。特别是当新产品不同于原来的主要产品领域时，需要投入足够的资金和精力，重建销售团队，而不是重复使用旧的销售团队。北京凯文进企业管理咨询有限公司总经理侯大坤认为，如果原来成功的产品已经有了相当大的市场份额，而同一批销售人员习惯于推销新产品，主观上可能缺乏开拓新市场的动力，客观上可能无法进一步开拓新市场。因此，重组销售团队应该是一个不错的选择。但有一点是要避免同一公司新老销售人员之间的恶性竞争，防止内部摩擦。

为什么高质量的产品会伤害员工

在过去的两年里，北京牧泽电脑公司都采用了英特尔主板，维修率较低，因此电脑维修率创下行业新低，不到2%。公司管理层一直沉浸在喜悦之中，没有想到“后院起火”——40名售后服务人员在收到竣工费后，当天突然集体辞职，给公司造成了无法估量的损失。为什么会这样？一般来说，售后服务人员的工资结构是1000元左右的工资加上按照售后服务计费率计算的奖金，其中奖金是最重要的。售后服务部门业务“冷清”，售后服务开票率低导致售后服务人员奖金大幅减少。追求高质量是企业永恒的目标。牧泽公司在计算机产品的核心部分运用内部力量的做法没有错。然而，即使是最好的主板也不能作为公司售后服务人员的食物，所以奖励机制必须适应发展。

倾听“不合理”的抱怨

管理学大师彼得德鲁克(Peter drucker)表示，非理性的东西往往会带来巨大的创新机会。斯图·伦纳德公司，在一次听取顾客意见的会议上，一位女顾客说:“我说了一些我不喜欢的话——我不喜欢你们公司卖的鱼。”当时，公司的员工问她:“你不喜欢我们卖的鱼。你到底是什么意思？”她说:“你的鱼不新鲜。我喜欢去鲜鱼店买鲜鱼。”鲜鱼部的负责人当时就在那里。他站起来说:“你说鱼不新鲜。这怎么可能发生呢？”每天早上，我们直接从富尔顿市场或波士顿码头进口货物，这些都是非常新鲜的鱼。我可以保证鱼绝对是新鲜的！女顾客说:“但是，你的鱼是用塑料纸包装的，在超市里卖。”"

对于这位客户的“不合理”投诉，斯图·伦纳德公司并未驳回。相反，它在会议结束后立即开始，设计了一个装有冰块和鲜鱼的鲜鱼篮子。就这样，在他们的站里有一条包装好的鱼，另一条过道是放在冰上的鱼，价格相同，由顾客选择。结果，该公司包装在塑料纸里的鲜鱼的销售额一点也没有减少，但是他们的鲜鱼总销售额翻了一番。

安全生产“五讲”管理方法

汉阳专用汽车厂“五抓”管理方法是指管理抓责任，责任抓考核，考核抓量化，量化抓奖惩，奖惩落实。管理层注重责任，即层层签订安全合同。责任考核是坚持定期的安全检查和考核。班组、车间、分厂和总厂每天都要有考核原始记录，对考核中发现的问题要及时采取措施解决。定量评估是用清晰的定量数据来评估和计算合同符合率，用具体的数据来表达工作质量，为工作的持续改进提供依据。量化奖惩是量化考核的结果，作为年终考核和奖惩的依据，并与月工资总额挂钩。奖惩就是根据考核结果进行奖惩，从而鼓励优胜者，进一步激发安全生产的积极性，使受处分者能够吸取教训，改进工作。“五抓”管理方法在促进安全合同指标完成、提高企业安全生产管理水平方面发挥了积极作用，同时也防止了不良的包代管倾向。整个安全管理从虚拟到真实，形成了企业各项安全生产活动的保障体系，保证了各项指标考核的有效性。