对国有企业人才资源开发的再思考

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随着国家对国有企业保护政策的逐步取消，国有企业面临着来自国内外企业更加激烈的市场竞争。作为市场竞争的主体，竞争的核心是人才。在全球经济一体化的进程中，随着国际竞争的本土化和国内竞争的国际化，人力资源作为一种特殊的资源，已经成为各国企业激烈竞争的焦点。面对知识经济的新形势和日益激烈的人才竞争，国有企业的人才工作不应局限于过去一般意义上的管理和使用，而应树立科学的人才资源开发观。

国有企业人力资源开发中存在的问题

首先，在人力资源的概念中，“管理”比“发展”更受重视。企业人力资源主要是指企业中具有较强管理能力、营销能力、研究能力、创新能力和专业技术能力的人员。人才资源是企业所有资源中投资回报率最高的资源。如果人力资源只限于一般的“管理”而没有“开发”，那么“优秀资产”就是闲置的，如果“优秀资产”长期得不到开发和利用，就会形成“不良资产”。国有企业存在人力资源开发观念滞后、措施不力、制度不健全等问题。由于缺乏对人力资源开发的重视，不同程度地存在着人力资源浪费和人才流失严重的现象，这对国有企业的长远发展产生了非常负面的影响。

第二，在人才目标上，我们更应该关注“企业外的人才”，而不是“企业内的人才”。一些国有企业不注重企业内部人力资源的开发，而是积极开发现有的人力资源。相反，他们热衷于“招贤纳士”。他们中的一些人不招人，但他们不留下来，“英雄无用武之地”，这最终导致人才流失，这是企业最大的资产损失。

第三，在人才标准上，我们应该更加注重“高等教育”，而不是“低文凭”。有些不考虑企业自身的实际情况，不按照适用的原则招聘人才，对非名牌大学、非本科及以上学历、英语四级及以上的人才设置标准，忽视个人的综合能力和素质。然而，一些学历相对较低、专业性和实用性较强的应用型人才却遭到了拒绝。事实上，在国有企业，尤其是大中型国有企业，需要大量具有较强实践能力的实用应用型人才。企业要坚持用人原则，“马不如牛；一辆结实的汽车可以承载一个负载，但是过河不如坐船好。我们应该利用人才的优势，用人才做事情。事实上，一些学历较低的优秀学生进入国有企业后容易获得心理上的满足，这种满足相对稳定，不易流失。然而，一些高学历的毕业生不想去企业后在基层锻炼，积累实践经验。他们不能做大事，不做小事，也不想做芝麻小事。他们认为自己资历过高，造成了人力资源的浪费，最终无法留住人才。

第四，在激励人才时，我们应该更加注重“物质”而不是“精神”。随着人们生活水平的不断提高，物质对知识型人才的激励作用逐渐减弱，企业应该更加重视对人才的精神激励。学习、训练和深造是对人才的最好回报。要为优秀人才提供更多的学习和深造机会，满足他们的求知欲，最大限度地满足他们的精神需求，充分尊重和实现他们的自我价值，这样才能在激发人才的积极性和创造性方面取得巨大的成效。

国有企业人才资源开发对策

首先，要树立以人为本的理念。松下幸之助有一句名言:“这家企业主要生产人才，同时经营电器。”松下把人才视为企业最大的业务。在企业生产经营的全过程中，要以人才为基础，高度重视人才自我发展的内在需求，高度重视他们对人才发展、个性发展、情感满足和自我价值实现的最高需求。企业应该努力用最少的投资，通过开发人力资源来获得最大的回报，以实现人力资源的最大增值，从而促进企业更好、更快、更大的发展。

第二，要树立人才效益的观念。企业人力资源开发的根本目的是最大限度地利用人才，充分发挥人才的创造性，最大限度地体现人才的效益。企业必须紧紧围绕“爱人才、发展人才、聚集人才、用人才”的目标，为人才提供更多的机会和更大的发展。人们有必要为军官准备一个舞台。只要人有头脑、有头脑、有头脑，就能吸引人才、招聘人才，激发他们的创造热情，为企业创造无限财富。如果一些掌握国有企业核心技术的关键人才，如“高质量、高水平、高水平”，换工作，那就是企业最大的利益损失。

第三，要树立“学历”不等于“能力”的人才观。在国有企业中，由于长期受传统计划经济观念的影响，不同程度地存在着一种偏见，即只有那些具有较高文化知识和学历的人才能够胜任。一些有真才实学、勤奋努力、能力强、文凭低的人才往往被排除在圈子之外，这在很大程度上挫伤了他们的积极性。事实上，教育并不代表能力，文凭也不代表水平。例如，许振超只有初中文凭，但他有进取心，善于学习新知识，刻苦学习新技术，不断掌握新技能，敢于面对新技术发展的挑战，敢于进行技术创新和管理创新。由他领导的青岛港桥式起重机队在一年内两次创造了新的集装箱装卸世界纪录。通过不懈的努力和学习，他不仅练就了一技之长，而且成为了一名掌握现代技术的桥式起重机专家。

第四，要树立人力资源开发长效机制的理念。如何利用好国有企业中的每一位人才，是人力资源开发中的一个重要环节。要大胆改革，与时俱进，打破过时的人才制度，打破旧框架。管理体制要转变，用人机制要活，人才流动要顺畅，建立人力资源开发的长效机制。

首先，要建立从“赛马”到“赛马”的人才选拔的长效机制。在企业内部真正形成一个开放、平等、竞争、择优的机制，拓宽人才渠道，切实建立“能工作、能胜任”、“有能力”、“与人平等”、“在赛场上选马”的淘汰机制，为所有人才提供一个平等竞争的舞台。这不仅可以方便地发现和使用人才，还可以创造一个平等竞争的创业环境，同时能够对一切都有抱负。

第二，要建立从“放电”到“充电”的人才培养长效机制。培养人才是开发人力资源的重要措施之一。没有人才的培养，就没有企业的发展。培训是企业开发人力资源的重要投资，是最具综合经济效益和社会效益的生产性投资，也是企业收益最大的投资。在知识经济时代，科学技术飞速发展，新知识、新理论、新技术日新月异。如果我们不保持人才“带电”，而是让他们“放电”，我们将失去他们应该发挥的作用。企业应该愿意投入物力和财力，采取切实有效的措施。在淘汰和更新机械设备的同时，首先要更新人才的知识和技术。只有不断“充电”人才学习新知识、新技术、接受新思想，才能将现有的人才资源优势转化为能为企业创造财富、增加价值的人才资本优势。

第三，要建立从“留人”到“绑心”的人才留住长效机制。留住一个有才华的人最重要的是绑住他的心。最好的办法是在物质上充分体现他的劳动价值，在精神上满足他的追求。首先，我们应该利用“舞台”留住人才。为人才的职业发展提供一个“舞台”，是“牢记人才”最有力的手段。为人才搭建职业舞台，满足他们对成就的渴望，实现他们的自我价值，是对人才的最高要求。无论在任何时代、任何国家、任何企业，哪里有军官的“舞台”，哪里就有事业成功的房间，人才就会流向哪里。第二，要用合理的分配机制留住人才。国有企业收入分配制度的合理性在一定程度上影响着人才流失的程度。国有企业分配中的“大锅饭”仍不同程度地存在，这对人才的作用有一定的负面影响。国有企业要建立科学合理的价值评估体系，使知识、技术和绩效能够参与到企业的分配中来，并以工作绩效和对企业的贡献作为评估人才的主要依据，对他们的功绩进行奖励，使他们不仅能够致富知识，而且能够致富物质。第三，我们必须留住有感情的人才。国有企业的人力资源部门，尤其是企业的各级领导，应该像关心自己的前途和企业的发展前途一样，关心人才的前途，培养人才，提高人才，重视人才，重用人才。我们应该对人才有更多的信任、关心和真诚。切实做到:政治关怀、工作支持、生活关怀、人格尊重、心理满足和事业成就的“舞台”。情感天赋的保留往往可以事半功倍。第四，我们必须利用环境留住人才。如果人才在国有企业工作时感到特别快乐、自豪和成功，他们就会特别忠于自己的企业，珍惜自己的工作。目前，国有企业在留住高薪人才方面无法与外资、外资、独资等国外知名企业相比。而且，他们不能用有限的材料和金钱来满足人才的物质需求。当他们的物质欲望基本得到满足时，高薪将失去吸引力。如果国有企业有一个特别有吸引力的环境，他们可以吸引和留住人才很长一段时间。

总之，国有企业人力资源开发必须把握企业自身的行业特点、市场定位和发展方向，从企业实际出发，实事求是，注重开发现有人力资源存量，激活人力资源增量。要从传统管理向管理转变，从资源管理向资源开发转变，从重视人才数量向人才质量转变，从组织配置向市场竞争配置转变，从倡导默默奉献向激发自我价值转变，从单一岗位分配向按劳动业绩综合报酬转变。