国外知名企业的管理绝活

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现代经济已经进入快速发展时期，经济发展主要依靠管理和技术两个“轮子”。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分依靠技术，七分依靠管理”。许多企业通过改进管理、创新和实事求是，已经成为世界闻名的企业。

麦当劳:锯掉所有经理座椅的靠背

麦当劳快餐店的创始人雷·克罗克是美国社会十大最有影响力的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，他的大部分工作时间都花在了“步行管理”上，即在各个部门步行、看、听、问。麦当劳公司一度面临严重的亏损危机。克罗克发现其中一个重要原因是公司各个职能部门的经理都有严重的官僚作风，习惯于躺在舒适的椅子上指手划脚，把大量宝贵的时间花在吸烟和聊天上。因此，克罗克想出了一个“诡计”，锯掉所有经理的椅子背，然后立即动手。起初，许多人称克罗克为疯子，很快每个人都开始意识到他的痛苦。他们一个接一个走出办公室，深入基层，实行“步行管理”。及时了解情况并当场解决问题最终使公司盈利。

肯德基:监管有“特殊顾客”的分店

美国肯德基国际公司在全球60多个国家拥有9900多家子公司。然而，肯德基国际有限公司就在千里之外，你怎么能相信它的下属能遵守规则呢？有一次，上海肯德基有限公司得到了总公司的三次评价，并对其外滩快餐店的工作质量进行了三次评价，分别为83分、85分和88分。公司里的中外经理都惊呆了。这三个分数是如何评定的？最初，肯德基国际公司雇佣并训练了一群人作为顾客潜入店内进行检查和评分。

这些“特殊顾客”来去无踪，这让快餐店的经理和员工总是感到有些压力，不敢怠慢。

惠普公司:“开放式大房间”办公室

美国惠普公司创造了独特的“旅行式管理方法”，鼓励部门主管深入基层，直接联系广大员工。为了实现这一目标，惠普的办公室布局采用了美国罕见的“开放式大房间”，即所有员工都在一个开放的大厅里工作，所有部门都由短屏幕隔开。除了少数会议室和接待室，各级领导都没有单独的办公室。同时，如果你不称职，你可以直呼主席的名字，这有利于自上而下的沟通，营造一种无拘无束的合作氛围。

日本太阳实业有限公司:会议成本分析系统

为了提高会议效率，日本孙实业有限公司实施了会议成本分析系统。

在每次会议上，醒目的会议成本分配表总是贴在黑板上。

成本的算法是:会议成本= 3倍平均小时工资×2×与会人数，会议时间。公式中的平均工资乘以3，因为劳动的产值高于平均工资；乘以2，因为参加会议会中断正常工作，损失将按2倍计算。因此，参加会议的人越多，费用就越高。有了成本分析，每个人的会议态度都会慎重，会议效果会非常明显。

美国汽车公司:总统桌上不同颜色的文件夹

美国汽车公司总裁莫端要求秘书把交给他的文件放在不同颜色的文件夹里。红色代表极度紧急；应立即审查绿色；橙色代表今天必须注意的文件；黄色表示必须在一周内审查的文件；白色表示必须在周末审查；黑色表示这是一份必须由他签名的文件。

比奇飞机公司:“劳动生产率会议”

为了扭转劳动生产率下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期开始建立“劳动生产率会议”制度。公司从9000名员工中挑选了300名作为代表参加“劳动生产率会议”。

当一个员工想提出合理化建议时，他可以去任何一个代表那里，和代表一起填写建议表。提案提交“劳动生产率会议”后，由工长、会议代表和“劳动生产率会议”干部组成的小组负责对提案进行评估。如果这一组中有两个人认为该提案能提高劳动生产率并切实可行，提案人可以因通过初步审查而获得奖金。然后，“劳动生产率会议”将对上述建议进行审查，审查通过后，将根据建议的效果向建议的员工发放奖金。这个系统给公司带来了巨大的利益。

德国mbb公司:弹性通勤系统

在德国主要的航空空和航天企业mbb公司，我们可以看到这样一个场景:当员工上下班时，把他们的身份证放入电子计算器，并立即显示员工本周工作了多少小时。最初，该公司实施了灵活的通勤系统。该公司仅评估员工的劳动成果，并未具体说明具体时间。只要工作任务在要求的时间内按质量完成，就按工资发放，奖金按工作质量发放。由于工作时间的流动性，员工不仅可以不受交通拥堵的影响，还可以根据自己的工作任务和个人方便程度与企业商定上下班时间。这样，员工觉得自己的个人权益得到了尊重，产生了责任感，提高了他们的工作热情，同时，企业也从中受益。

韩国精密机械有限公司:“一日厂长制”

韩国精密机械有限公司实施了这一独特的管理制度，即让员工轮流担任厂长来管理工厂事务。有一天，厂长像真正的厂长一样，有权处理公务。当厂长在一天之内批评工人时，应详细记录在工作日记中，各部门的员工都应阅读。各部门、车间的主管可根据批评随时纠正工作。该厂实行"一日厂长制"后，大部分担任"厂长"的员工增强了工厂的向心力。工厂管理取得了显著的成效，第一年就节约了300多万美元的生产成本。

法国斯泰利公司:“工人的自我管理”

根据生产经营的需要和倒班的需要，全厂员工分成16组，每组15人，每组选出两名组长，一名负责生产线上的问题，另一名负责培训、召开座谈会和做记录。制造商只设定总的生产计划和要求，团队安排自己的员工的工作。团队也有权决定团队内部的招聘和奖惩团队成员。实行“自我管理”后，工厂的生产率大幅提高，成本低于其他工厂。

通用电气公司:“全员决策”管理体系

美国通用电气公司是一家集团公司。杰克·韦尔奇(Jack Welch)1981年接任总统后，他认为管理者太多，领导者太少。“员工比老板更了解自己的工作，经理最好不要不加区别地干预。”为此，公司实施了“全员决策”制度，使平时没有机会交流的员工和中层管理人员可以参加决策研讨会。“全员决策”的发展，打击了公司官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序。

实行“全员决策”制度后，公司在经济低迷时期取得了很大进步。他也被认为是美国最优秀的企业家之一。