GE可以学习不能复制

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几年前，“杰克·韦尔奇与中国商界领袖峰会论坛”增加了初夏的人气。4800元入场费，3万元“论坛门票vip套餐”，2000多名中国商务人士参加。这位“世界上第一任首席执行官”的奢华待遇令人惊叹。与其说这场盛宴源于韦尔奇的个人魅力，不如把它理解为中国企业和企业家在与跨国公司竞争、合作和学习过程中的一个插曲。

在论坛期间，中国企业家反复问杰克·韦尔奇一个问题的答案:“你能模仿吗？”韦尔奇的回答是:当然。韦尔奇坚信通用电气是不可复制的。韦尔奇警告许多想效仿通用电气模式的中国企业家，任何成功的模式都可以学习，但不能完全照搬，因为每个公司所处的环境不同，做出的选择也不同。

“我只提到比较优势”

把时间往前挪一点，就在韦尔奇与中国商界人士沟通的前一天，伯德和西门子之间的战略联盟正式宣布。这意味着成千上万的西门子手机将进驻伯德的8000多家零售店。与此同时，西门子和伯德将分享技术，并利用他们的国内和国际销售网络分销他们的手机。

作为此次战略联盟的总负责人，伯德的负责人徐立华明确表示:“伯德还没有提到企业的核心竞争力，我只提到比较优势。”我们注意到，徐立华提出了“比较优势”一词，这也是一个源自西方经济理论的词汇。

比较优势理论源于国际分工和国际贸易。经过200多年的发展，其内涵得到了极大的丰富。然而，最初的核心理念从未改变。最简单的解释是经济发展中的一种比较优势，它主要包括基于要素禀赋(如劳动力、资本、技术等)的比较优势。)和基于规模经济和产品差异的比较优势。基于比较优势，对全球贸易、产业间和产业内贸易等不同经济交易的需求增加。

从理论到实践，它们之间的距离是无法测量的，也许只有一步之遥，也许恰恰相反。伯德的董事长徐立华坚信“比较优势”。在他的想法和计划行动中，包括伯德在内的许多手机制造商可能能够更好地挖掘他们的比较优势。也正是通过伯德和西门子之间的战略联盟，比较优势变得生动起来。

创新动态多样化的比较优势

在徐立华看来，“比较优势”的要素禀赋应该有更丰富的内容，而这些新的要素让伯德能够主动合作。就经典技术和劳动力优势而言，伯德明白这些都是其现有的优势。通过合作，西门子可以大幅降低开发和制造成本，这是双方合作和谈判的基本筹码。

徐立华考虑更多的渠道优势和知识产权(专利)。西门子是一个世界品牌，拥有领先的R&D和生产能力，但在中国缺乏强大的销售渠道支持。伯德在中国强大的销售网络正好有很好的优势。相反，为了进入国际市场，尤其是在发达国家，伯德面临两大障碍:专利权和完善的国际营销网络。毫无疑问，世界排名第四的西门子拥有这样的优势。徐立华还坦言:“与西门子的合作仍活跃在国内销售网络中，但并不完全活跃，比如下一步在印度和东南亚的发展。”因此，我会先搞好国内市场，这相当于一个筹码。”

动态地看待“比较优势”是对徐立华比较优势理论的另一种理解。时间、资源、政策和目标市场的变化可能导致相对优势和劣势的相互转化。认识到这一点，徐立华制定了一个稳定合理的波导发展规划。“技术共享不能说是把人的东西完全带走了，而且中国的技术离欧美制造商还很远。因此，与西门子合作后，伯德在技术上只能领先于国内其他制造商，或者最多只能与中国的台湾和韩国相提并论。合作提高了伯德在全球工业中技术优势的相对地位。”

因此，在权衡了西门子和伯德在全球市场链和产业竞争链中的优势后，徐立华确定了它们各自的比较优势和劣势。他反复强调:“与西门子合作最重要的意义是先走出去，其次是促进销售。随着越来越多的国内手机出口制造商，当中国的东西在未来走出去，例如，在印度，他们不仅会遇到品牌，如摩托罗拉，诺基亚，三星和西门子，但也有中国品牌。届时，我们将利用西门子瞄准摩托罗拉和诺基亚，利用伯德品牌瞄准其他进入印度市场的中国品牌。又例如，在东南亚、俄罗斯和印度，我们使用伯德品牌，但在某些地方，如欧洲和美国，我们可能使用西门子品牌。”

由于对比较优势理解的动态和多维视角，所谓技术落后制造商的地位在全球手机制造商的激烈竞争中不再尴尬。徐立华的话传达了中国企业家在逆境中寻找，跳出了比较优势曾经带给发展中国家的可怕陷阱，展示了从适应比较优势到积极创造比较优势的积极转变。

正如徐立华所说:“伯德还没有提到企业的核心竞争力，而只是比较优势。尤其是，电子企业提到核心竞争力是基于芯片的。事实上，这不符合国际趋势，而且诺基亚不生产芯片，所以我就谈谈比较优势。例如，与国内企业相比，波导技术领先，规模较大，销售和售后服务网络较强，成本低于国外企业。这是一个比较优势。你必须说一切都比别人强。目前对我们来说是不现实的。”

获得比较优势需要决策的勇气和速度

海尔曾经提出了著名的80/20经理和员工责任分配原则。伯德更进一步，用12个字的谚语阐明了企业领导者的基本素质要求——“综合考虑，快速决策，坚决执行”！

因此，当有人质疑徐立华的比较优势有朝一日会成为普遍优势时，徐立华斩钉截铁地说:“企业竞争就像一场竞争。”谁跑在前面谁就是赢家，所以关键在于看谁跑得快，谁更有耐力。每个人都在跑，如何始终在技术上领先，如何始终在销售和售后服务网络上领先，以及如何在出口上领先，从而创造自己的比较优势。

至此，伯德的管理团队显然早已达成共识。“1998年，传呼机的利润还很大，手机市场主要被外国公司占据，国内手机的生产被专家认为是不可能的，我们果断推出了无手机生产许可证，成为国内第一个手机生产厂家，这就造就了今天的波导。”

话题又回到了开头提到的“世界上第一位首席执行官”杰克·韦尔奇先生身上。作为一名企业家，他是成功和幸运的，因为他在1981年接管通用电气，并经历了20年的稳定经济增长期。韦尔奇领导通用电气创造了一个时代奇迹，然后在下一次衰退中退出。也许，不仅通用不能复制，而且恐怕复制韦尔奇的时代已经过去了。

现在，在伯德、徐立华等众多中国企业和企业家面前，中国经济多年来一直保持高速增长，竞争日益激烈。与此同时，它迎来了经济全球化的挑战和新一轮全球经济的崛起。内外部环境的影响将把那些敏锐而勇敢的中国企业家推向一个新的阶段，面临更加深刻、严峻和精彩的竞争。