“对症良方”的战略布局

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埃斯特尔曾接受过哈佛商学院的培训，自1966年以来，他为可口可乐装瓶公司在五大洲开拓了领地。1995年，他被提升为可口可乐大欧洲的领导者。在他的努力下，欧洲业务占据了公司三分之一的份额。1998年，他成为英国可口可乐装瓶公司的首席执行官，并敦促该装瓶公司与可口可乐的另一个装瓶公司希腊公司合并。然后他出生在世界第二大可口可乐装瓶公司，并成为该公司的首席执行官。

以埃斯特尔的经验，他至少可以在两个方面处理可口可乐的问题:第一，在欧洲的业务扩张。近年来，欧洲是可口可乐仅次于美国和亚洲的第三大购物中心。然而，由于欧洲人对美国文明的排挤情结，这个地区已经成为可口可乐最难控制的购物中心之一。今年年初，可口可乐瓶装饮用水“达沙尼”在欧洲遭遇“滑铁卢”，这使得可口可乐在欧洲的开业更加困难。

作为一名爱尔兰人，埃斯特尔比现任首席执行官、澳大利亚人杜大福更了解欧洲的形势。当他还是欧洲商业领袖时，他甚至把一直被百事可乐占据的东欧地区变成了可口可乐的剩余天堂。现在，可口可乐的盈余被打破了——利润更高的瓶装饮用水将在欧洲卷土重来，像埃斯特尔这样的欧洲专家是必不可少的。

其次，埃斯特尔的任命可以缓解与装瓶公司的联系。在反垄断的要求下，可口可乐的装瓶公司已成为一家由可口可乐公司授权经销可口可乐产品但独立经营的本土公司。在饮料经营中，对装瓶公司的操纵不仅可以如手掌般了解整个经营竞争结构，还可以抵制其他饮料的扩张——一旦可口可乐和百事可乐控制了大部分装瓶厂，中小型饮料生产企业就必须通过装瓶厂对饮料进行分装，“两乐”就可以由此操纵整个经营竞争结构。

可口可乐和百事可乐已经竞争了几十年，它们各自的市场份额增加了大约10个百分点。相应地，所有其他饮料品牌的市场份额下降了约20%。因此，与装瓶公司的联系直接影响可口可乐公司的开放战略。

不幸的是，由于北美购物中心苏打销售额的下降，可口可乐在上世纪末大大提高了软饮料的价格。这一战略的价值在于致力于装瓶公司的利益。为了修补关系，可口可乐瓶公司的老员工埃斯特尔自然成为新任首席执行官的最佳人选。

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